В этой статье мы обсудим методы уменьшения (минимизации) ошибок оценщиков. Мы уже упоминали некоторые из них (см. АТТЕСТАЦИЯ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Часть 1).

Кратко охарактеризуем ошибки оценщиков, которые чаще всего встречаются при проведении аттестации персонала.

Ошибка снисходительности – склонность давать завышенные оценки, избегание строгих негативных суждений. При этом все оценки оказываются смещенными в верхнюю часть шкалы: например, если при аттестации используется 7-балльная шкала, оценщик «ставит» оцениваемым 5, 6, 7 баллов и крайне редко использует оценки ниже среднего. Эта «доброта» оценщика в крайних случаях выливается в то, что все оцениваемые получаются хорошими, милыми и “пушистыми”. Практически ни у кого нет недостатков. Оценки лучших работников почти не отличаются от оценок посредственных.

Ошибка центральной тенденции – склонность избегать крайних оценок: эта ошибка проявляется в том, что оценщик дает в основном средние оценки: 3, 4, 5 (при 7-балльной шкале), а чаще всего – 4, - т.е. неопределенные (типа «верно нечто среднее», «не знаю»). По сути дела оценщик избегает вынесения суждения, уходит тем самым от принятия решения. Все оцениваемые получаются этакими среднестатистическими личностями, сказать о них что-то определенное, выделить лучших и худших по результатам такой аттестации не представляется возможным.   

Эффект ореола – склонность оценивать все качества оцениваемого примерно одинаково - под влиянием общего впечатления о нем. Если сотрудник в целом оценивается как очень хороший, то и любое отдельное его качество будет оцениваться высоко. Если наоборот, оценщик считает оцениваемого в целом посредственным работником, то и по отдельным качествам он выставит ему оценки ниже среднего. Суть эффекта ореола состоит в неспособности или нежелании оценщика дифференцированно подходить к оценке различных качеств оцениваемого. Но ведь даже очень хорошему сотруднику всегда чего-то не хватает, а посредственный, как правило, имеет и положительные качества. Однако «туман» ореола не позволяет это разглядеть.

Эффект «сходство - привлекательность» - оценщик оценивает тех, кто похож на него (особенно по части образа жизни, мировоззрения, личностных черт) относительно более высоко. Это своего рода стадное чувство: «наши», подобные мне – лучше, а «они», другие – хуже. Но это в общем случае неверно.

Эффект оценки меньшинства – те, кто в данной группе оцениваемых оказывается в меньшинстве (по половому, национальному, религиозному и практически любому иному признаку) оценивается в среднем ниже, чем представители большинства. Этот феномен мы достаточно подробно рассмотрели на примере оценок женщин по сравнению с мужчинами, а также представителей национального меньшинства по сравнению с представителями большинства (см. АТТЕСТАЦИЯ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Часть 2 ).

Ошибки – это плохо. Ошибки в аттестации – это не только зря потраченное время, но и неверные организационные решения, источник конфликтов и просчетов в управлении персоналом. Для того, чтобы минимизировать ошибки оценщиков или, по крайней мере, уменьшить их, перед проведением аттестации рекомендуется организовать специальное обучение (тренинг) для оценщиков.

Рассмотрим основные методы обучения оценщиков.

Метод демонстрации ошибок. Суть метода состоит в том, что оценщикам на примерах их собственных оценок демонстрируют наличие ошибок, разъясняют, что собой представляют эти ошибки. Главная цель при этом – донести до сознания оценщиков факт наличия ошибок и искажений в их собственных суждениях и сформировать у них стремление избегать их в дальнейшем.

Инструктаж по оценочным параметрам. В ходе инструктажа оценщиков подробно знакомят с теми параметрами, по которым будет производиться оценка сотрудников. Например, если речь об оценке по компетенциям, тренер добивается того, чтобы обучаемые ясно и однозначно понимали определения компетенций, а также поведенческих индикаторов, по которым будет производиться оценка.

Метод сравнения с истинным значением. Процедура обучения по этому методу строится следующим образом. Будущим оценщикам дают описания параметров оценки и соответствующих поведенческих индикаторов. Кроме того, тренер приводит примеры (описание) деятельности воображаемых оцениваемых. Примеры подобраны таким образом, чтобы покрыть весь спектр качества деятельности: от очень хорошего до неудовлетворительного. Примеры подготовлены специально обученными экспертами. Оценщики должны оценить деятельность условных оцениваемых, не зная заранее, как их оценили эксперты. После этого оценщикам предъявляют обратную связь, сообщая истинную (экспертную) оценку и давая необходимые пояснения. Тренировочная сессия заканчивается обсуждением расхождений в оценках экспертов и оценщиков.

Обучение наблюдению за поведением. Суть метода состоит в обучении приемам запоминания и воспроизведения в памяти форм поведения (поведенческих индикаторов), связанных с оцениваемыми характеристиками. Обучение обычно проводится с использованием демонстрации поведения оцениваемого (например, посредством видеозаписи). Оценщиков учат ведению специальных записей, дневников, регистрации частоты того или иного поведения, а также распознаванию типа поведения оцениваемых.  

Исследования эффективности перечисленных методов позволяет сделать два основных вывода:

1.      Перечисленные методы приводят к повышению точности оценок и минимизации ошибок оценщиков.

2.      Применение только одного из этих методов ведет, как правило, лишь к незначительному повышению точности оценок. Для существенного повышения качества оценивания необходимо применение нескольких методов.

Литература:

Bernardin, H. J.  8. Buckley, M. R. (1981).  Strategies in rater training.  Academy of Management Review, 6, 205-212.

Lord, R. С. (1985). Accuracy in behavioral measurement An alternative definition based on raters'cognitive schema and signal detection theory. Journal of Applied Psychology, 70, 66—71.

Smith, D.  E. (1986). Training programs for performance appraisal A review. Academy of Management Review, 11,22-40.

Smith, D. E. (1986). Training programs for performance appraisal: A review. Academy of Management Review, 11 (1), 22-40.

Sulsky, L. M. & Day, D. V. (1992) Frame-of-reference training and cognitive categorization: An empir­ical investigation of rater memory issues. Journal of Applied Psychology, 77, 501—510.

Thornton, G. С. & Zonch, S. (1980). Training to improve observer accuracy. Journal of Applied Psychology, 65, 351-354.

Woehr, D. J., Huffcutt, A. L. (1994). Rater training for performance appraisal: A quantitative review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 4 (3), 189-216.

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.