Аттестация и оценка персонала – это вынесение суждений о качествах сотрудников, влияющих на успешность их профессиональной деятельности, а также о результатах их деятельности.

 Естественно, что сотрудника оценивают не просто для того, чтобы высказать ему свое «фи», «ого-го», «вот это да» или даже «wow». Оценка персонала – необходимый элемент управления. Оценка – это индикатор, показатель, измерение. Это как прибор в кабине пилота. Летчик смотрит на приборы вообще говоря не из праздного любопытства («Не поинтересоваться ли мне, на какой высоте я лечу. Любопытно-о!»)

Успешная «навигация» организации невозможна без «устройств» оценки персонала и периодического считывания их показателей. Совсем недавно аттестация и оценка рассматривались как время от времени (изредка: раз в полгода-год) проводимая диагностика. Если обнаруживалось, что организация, ее отдельные подразделения или сотрудники отклонились от намеченного режима функционирования, принимались меры. Таким образом производилась коррекция деятельности в стиле краткого наскока, мотивационно-эмоционального толчка (если не сказать - пинка). После этого все утихало. Организация опять переводилась в режим «автопилота» до следующего аттестационного «обострения».

В настоящее время такой подход перестал работать. Условия «навигации» кардинальным образом изменились. Требуется постоянно корректировать курс, отвечать на изменение «погодных условий», диагностировать и перенастраивать деятельность организации. Сегодня аттестацию и оценку персонала можно рассматривать как диагностический компонент непрерывного процесса управления.

Основные проблемы такого рода диагностики связаны с тем, что и диагностируемый объект – люди, и диагностирующий субъект – тоже люди. Одно дело - технические устройства. Они работают относительно предсказуемо и стабильно (хотя и с ними – масса проблем). Но люди – совсем другое дело. На их оценки самым драматическим образом влияют и личность оценивающего, и метод оценивания, и ситуация, в которой происходит оценка, и (не имеющие прямого отношения к делу) качества оцениваемого.

Людям, как известно, может что-то нравится или не нравится, они могут хотеть что-то делать или активно этому сопротивляться, люди строго говоря никогда не бывают пассивными в своем восприятии другого человека, на их оценки влияет и эмоциональное состояние, и привычки, и стереотипы, и устремления, и ценности.

Искажение действительности, погрешности измерения, неразличимость показаний приборов … С такими проблемами можно не только сбиться с курса …

Вопрос в настоящее время состоит не столько в том, для чего нужна оценка персонала (и уж точно не в том, нужна ли она вообще), а в том, как организовать процесс оценки, как сделать его объективным и приспособленным для нужд компании.

Одной из проблем аттестации и оценки персонала является то, что оценки, даваемые оценщиками, в значительной степени зависят не столько от качеств оцениваемых, сколько от качеств самих оценщиков. Например, одно из исследований, в котором 4000 руководителей оценивались своими непосредственными (вышестоящими) руководителями, коллегами и подчиненными, показало, что результаты оценки более, чем на 50% зависят от самих оценивающих (Scullen, Mount & Goff, 2000), от различий между ними, от их индивидуальных склонностей давать оценки, а не от способностей, знаний и качества деятельности оцениваемых. Оценщики «грешат» ошибками.

Скажем, руководитель, находящийся с подчиненным в хороших человеческих отношениях, «грешит» ошибкой снисходительности (дает завышенные оценки подчиненному) и эффектом ореола (оценивает все качества и черты подчиненного примерно одинаково) (Lefkowitz, 2000).

Если руководитель считает, что подчиненный сходен с ними в чем-то существенном (например, во взглядах, привычках, образе жизни или личностных особенностях), то при прочих равных условиях он дает ему более высокие оценки (Wayne & Liden, 1995). К примеру, если у руководителя экстраверта один из подчиненных экстраверт, а другой – интроверт, то первый из них получит более высокие оценки при аттестации, чем второй, даже если подчиненный-интроверт как работник объективно ничуть не хуже подчиненного-экстраверта.

То же самое справедливо и относительно сходства по таким качествам, как добросовестность/недобросовестность или эмоциональная стабильность/нестабильность (Strauss, Barrick & Connerley, 2001). Все это является проявлением так называемого эффекта «сходство - привлекательность»: нам нравятся те, кто похожи на нас. И это нормально в принципе, но плохо в том смысле, что искажает результаты оценки.

Литература:

Erez, M. (1994).  Toward a model of cross-cultural industrial and organizational psychology.  In H. C. Triandis, & M. D. Dunnette (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, volume 4 (pp. 559-607).  Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 

Fletcher, C. & Perry, E. L. (2001).  Performance appraisal and feedback:  A consideration of national culture and a review of contemporary research and future trends.  In N. D. Anderson et al. (Eds).  Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology.  London:  Sage.

Lefkowitz, J.  (2000).  The role of interpersonal affective regard in supervisory performance ratings: A literature review and proposed causal model.  Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 67-85.

Scullen, S. E., Mount, M. K., & Goff, M.  (2000).  Understanding the latent structure of job performance ratings.  Journal of Applied Psychology, 85(6), 956-970.

Wayne, S. J., & Liden, R. C.  (1995).  Effects of impression management on performance ratings: A longitudinal study.  Academy of Management Journal, 38, 232-260.