Главная страница

Работодателю

Подбор персонала

Оценка персонала

Методические материалы

Задать вопрос

Сделать заявку на подбор

Соискателю

Поиск по сайту

Контактная информация

(495) 517-37-75

antropos@antropos.ru

Подробнее »

ЗНАНИЕ - СИЛА

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

28.05.2012

РЕЦЕПТЫ ПРОЦВЕТАНИЯ, ИЛИ КАК ПОВЫСИТЬ ПРЕУСПЕВАЕМОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Вадим Субботин, директор компании «Антропос-консалтинг»

Предыдущая статья была посвящена преуспеванию как состоянию персонала. Было отмечено, что преуспевание сотрудников «хорошо» для компании, поскольку оно позитивно влияет на эффективность деятельности персонала, его лояльность компании, удовлетворенность трудом и т. д. Кроме того, была предложена методика диагностики - ОПРОСНИК: ПРЕУСПЕВАНИЕ НА РАБОТЕ.

Итак, мы уже знаем, что такое преуспевание персонала, на что и как оно влияет, что оно полезно и даже как его измерить. Дело за малым – узнать, как повысить уровень преуспеваемости. Обратимся к соответствующим фактам и закономерностям.

Оказывается, что, когда человек делает то, что ему интересно, с удовольствием, «в охотку», когда его привлекает и затягивает сама деятельность - не только ее результат, но и процесс - уровень преуспеваемости растет (Nix et al.,1999). Это, говоря научным языком, влияние внутренней мотивации. Что из этого следует? Очень простая рекомендация: организовать работу таким образом, чтобы сотрудники выполняли деятельность, которая им интересна. Заботиться об этом нужно и при подборе персонала (на входе), и в процессе организации деятельности сотрудников, уже работающих в компании. В процесса подбора персонала нужно обращать внимание не только на специальные знания и навыки претендентов, не только и не столько на продолжительность работы в аналогичных должностях, а еще и на такую простую житейско-психологическую штуку: как огонь в глазах. Расскажите кандидату о том, что предстоит сделать в рамках вакантной должности, и при этом смотрите на него: обратите внимание на его реакции. Что это будет: вежливо-скучающее ожидание, стремление вставить реплику о том, как он силен и искушен в решении подобных задач, или интерес и воодушевление. Новичков, выпускников и неопределившихся молодых специалистов можно еще протестировать на профессиональные склонности и интересы.

И когда человек уже является сотрудником компании, можно найти возможности максимизации «интересности» деятельности. Вот, например, работает у вас несколько менеджеров по продажам. Работа у них в общем сходная, но люди-то все разные, со своими нюансами в интересах. Один загорается, если ему выпадает возможность руководить людьми, организовывать их деятельность. Другой игрок по натуре, он азартен, его хлебом не корми – дай поучаствовать в переговорах, пообщаться с клиентом. Третий, помимо прочего, имеет педагогические наклонности – любит учить, наставлять, опекать. Если вы, скажем, назначите первого менеджера руководителем (супервайзером) группы торговых представителей, второго озадачите работой с новыми клиентами, а третьему поручите функции наставника вновь принятых сотрудников, то вы существенно повысите «интересность» деятельности для каждого из них, а значит, повысите уровень преуспевания.

А уж если человеку интересно то, что он делает, ему большому счету не нужен ни «кнут», ни «пряник», он не нуждается в том, чтобы кто-то вмешивался в процесс его деятельности, стимулировал или подгонял. Его стимулирует интерес и увлеченность. Присмотритесь к подростку, играющему в «стрелялку», или самозабвенно импровизирующему джазовому музыканту …

Да, согласен, деятельность организации – это нечто другое. Там люди взаимосвязаны, зажаты в рамки четких целей и жестких сроков. Все правильно. Контролировать сотрудников организации нужно. Но контролировать нужно не по «по процессам», а по целям. Без необходимости не стоит вмешиваться в процесс деятельности увлеченного работой человека. Вмешательство «сбивает» мотивацию. Не бойтесь предоставить ему самостоятельность в определении способов решения поставленной задачи. Пусть он сам принимает решения внутри своей деятельности. Не бойтесь – потому что речь идет об управлении увлеченными работой людьми. Они кардинальным образом отличаются от подневольных волов. Они – увлеченные люди – радеют за дело (такое бывает!). Так что деятельность от предоставления самостоятельности в принятии решения в данном случае уж точно не пострадает, и, как свидетельствует целый ряд исследований (Sheldon et al., 1996; Muraven et al., 2008; Ryan, Bernstein, & Brown, 2010), уровень преуспевания возрастет.

Идем дальше. У сотрудников есть интерес к работе, есть право самостоятельно принимать решения, касающиеся процесса своей деятельности. Что еще напрашивается для того, чтобы упрочить и повысить преуспеваемость - вкус к деятельности и ощущение профессионального роста и развития? Информация. Для принятия решения необходима информация. Чем свободнее циркулирует в компании информация, тем более качественные решения принимают сотрудники, тем больше их вера в свои силы, тем выше достижения, тем отчетливей чувство профессионального роста (Spreitzer, 1996; Bunderson & Sutcliffe, 2002). Таким образом, еще одним рычагом повышения преуспеваемости является обеспечение максимально свободно обмена информацией внутри компании.

Что в данном случае имеется в виду? Движение информации «сверху-вниз», «снизу-вверх» и «по горизонтали». «Сверху-вниз» - это, как известно, поток информации от руководства (топ-менеджмента) компании, «снизу-вверх» - от подчиненных к руководителям, «по горизонтали» - между подразделениями и между сотрудниками внутри подразделений. Из всех перечисленных потоков информации руководство поощряет, как правило, только поток «снизу-вверх». Руководители остро осознают, что знать, что делают и думают подчиненные, им жизненно необходимо. «Утром мажу бутерброд - сразу мысль: а как народ?» (Филатов Л.А., 2007)

Однако даже в этом случае информационный канал не лишен дефектов. Руководство зачастую использует его только для слежения за деятельностью подчиненных, игнорируя функцию получения обратной связи о результатах собственной деятельности: «Нам важно знать, что делают сотрудники, насколько хорошо они работают, насколько преданы компании, не нарушают ли корпоративных норм, не замышляют ли чего плохого. А их мнение относительно наших решений нас мало интересует. В этом мы сами разберемся». И напрасно! Не стоит игнорировать мнение подчиненных о решениях руководства.

Распорядился директор сети небольших продовольственных магазинчиков расположить такой-то товар в таком-то месте, а потом выяснилось (продавцы сообщили), что так неудобно работать: и покупатели товар не видят, и продавцу трудно следить за его сохранностью. Но директор даже не прислушивается к критике. Игнорирует. Страдает и дело, страдает и преуспеваемость сотрудников: кому прибавит энтузиазма в работе тот факт, что его мнение не принимается в расчет?!

Но если положение дел с информацией «снизу-вверх» в большинстве случаев более или менее удовлетворительно, то активность потоков «сверху-вниз» и «по горизонтали» во многих компаниях напоминает русла пересохших рек.

Не буду далеко ходить за примерами. Возьму деятельность менеджера (директора) по персоналу. Для того, чтобы принимать правильные решения в своей деятельности, специалист по персоналу должен хорошо понимать цели и стратегию компании.

Вызывает генеральный директор эйчара и говорит ему, что в ближайшее время планируется смена коммерческого директора, со старым расстаемся, ищем нового. Для того, чтобы понять, какой кандидат нужен на должность коммерческого, необходимо знать стратегические ориентиры в сфере сбытовой политики компании: что изменилось, чего мы хотим от нового сотрудника.

Переманивания клиентов от конкурентов? Тогда нам нужен человек с наработанными клиентскими связями именно в нашем бизнесе, ранее работавший с такой же, как у нас, или аналогичной группой товаров, умеющий «выстраивать отношения» с представителями заказчика, имеющий «завязки» на административный ресурс.

Или же нам нужна разработка новых продуктов, выход на новые рынки? Тогда не так важно, с какими товарами ранее работал кандидат, а важно, склонен ли, способен ли он организовать разработку нового продукта и вывод его на рынок.

Или же нам нужно поставить работу по грамотному продвижению существующих продуктов и услуг, перестать полагаться лишь на административный ресурс и личные связи, а развивать маркетинг: анализировать рынок, разработать и реализовать интенсивную рекламную компанию?

Хорошо, если руководитель доводит до подчиненного (в данном случае – специалиста по персоналу) свои планы. Но очень часто директор говорит примерно следующее: «Найдите мне грамотного, опытного коммерческого директора с опытом работы от 5 (10, 20) лет именно в нашем бизнесе, а я уж посмотрю, кто нам больше подойдет». И сколько ни старается наш эйчар вытянуть из шефа что-нибудь определенное, ничего не получается. Тут уж не до душевного подъема, интереса и чувства собственной профессиональной значимости. Падает градус преуспеваемости у эйчара. И ищет он - бедный - сам не зная, что, а иногда даже "То - Чаво Не может быть".

Не лучше обстоит дело и с обменом информацией по горизонтали. Нет, конечно, нельзя сказать, что менеджер по продажам не имеет представления о том, какой товар имеется на складе. Хотя и такое бывает. Но чаще проблема не лежит на поверхности. Сотрудники разных подразделений и разные сотрудники в рамках одного подразделения взаимодействуют в слишком узких рамках.

Менеджер по продажам знает, какой товар имеется в наличии на складе, какие документы по продажам нужны бухгалтерии. Однако часто он не располагает некоторой информацией из отдела закупок (например, о том, что появились новые предложения от производителей) или не в курсе деталей разрабатываемой рекламной стратегии. И далеко не всегда такого рода ситуации являются случайностью. Чаще они - результат целенаправленной политики ограничения доступа к информации: «Сотрудники должны знать только самое необходимое. Остальное их не касается. Они просто должны выполнять свою работу. Иначе велик риск утечки информации к конкурентам».

Конечно, коммерческая тайна – дело тонкое, но и психология – дело не менее деликатное. Чрезмерные ограничения свободы обмена информацией приводят, прежде всего, к снижению качества принятия решения и как следствие к снижению чувства собственной компетентности.

Менеджер по продажам заранее не знал, что компания разрабатывает некий новый продукт, поэтому не провел предварительных переговоров с потенциальными клиентами. Когда продукт был готов, и менеджер, наконец, получил о нем информацию, оказалось, что конкуренты практически одновременно выходят на рынок с аналогичным продуктом; причем, они еще до выхода продукта в серийный выпуск проинформировали клиентов о новом товаре и заранее заключили с ними договоры на поставку. Таким образом, наш менеджер (а вместе с ним и компания) потерпела неудачу, менеджер пострадал не только материально, но и морально. А все от чего? От недостатка информации и недоверия.

Кстати - о доверии по отношению к сотрудникам, об уважении и вере в их профессионализм.

В психологии достаточно хорошо изучен эффект, который получил название самоподтверждающегося, или самоисполняющегося проророчества (self-fulfilling prophecy) и его частного случая - Эффекта Пигмалиона (Pigmalion effect). Суть его вкратце состоит в следующем. Если окружающие относятся к вам как к человеку, обладающему определенными чертами (например, глупому или умному, щедрому или, наоборот, жадному), то, независимо от того, насколько это суждение о вас истинно, со временем вы начинаете действовать в соответствии с этим суждением и даже становитесь более похожим на того, кем вас считают.

Проще говоря, если окружающие (даже ошибочно), считают вас обманщиком, то вы со временем действительно начинаете обманывать относительно чаще; и наоборот, если вас считают добросовестным и честным, со временем вы начинаете проявлять все больше добросовестности и честности. Если руководство считает вас компетентным, знающим и способным сотрудником, это положительно влияет на вашу деятельность и способствует развитию ваших способностей, а вот если вас упорно числят бездарностью и неумехой (подчеркиваю!), даже если это неверно, велика вероятность того, что со временем вы станете работать хуже.

И дело не в материализации идей. Все гораздо проще. Причина Эффекта Пигмалиона состоит в том, что окружающие ведут себя по отношению к вам так, как если бы вы на самом деле были таким, как они о вас думают. И своим отношением, своим поведением по отношению к вам они влияют на вас. Допустим, руководство одной компании считает, что ее персонал в основном состоит из некомпетентных, неспособных сотрудников. В этом случае руководители не будут поручать сотрудникам сложные, ответственные задания, будут упрощать задачи, разбивая их на простые механические действия, опасаясь, что их «туповатые» подчиненные не справятся с развернутой, сложной деятельностью. Хроническое выполнение примитивных действий отупляет и лишает сотрудников возможности развития, не говоря уже о чувствах досады, обиды и раздражения, которые они при этом будут испытывать. Часть сотрудников (кстати, наиболее способных) наверняка покинет компанию. А оставшиеся будут постепенно снижать профессиональную компетентность, вызывая извращенную радость начальства: «Вот! Мы же говорили, что они тупые и ни на что не способные. Так оно есть!»

А руководство другой компании, наоборот, считает, что у них весьма компетентные, знающие и профессиональные сотрудники. Такое руководство будет поручать сотрудникам сложные и ответственные задания. Пусть даже оно будет чрезмерно оптимистично относительно компетентности своих сотрудников. Ничего страшного. Задачи должны быть «на вырост». В крайнем случае, часть сотрудников (наименее мотивированных и компетентных) покинет компанию, а оставшиеся будут расти как профессионалы.

Руководство, считающее своих подчиненных некомпетентными, способствует снижению уровня компетентности своего персонала; а более оптимистичное руководство, верящее в компетентность своей команды, создает условия для ее профессионального роста. А в целом: веришь, что твои подчиненные – воры и тупицы, со временем таких и получишь; веришь, что сотрудники добросовестны и компетентны, с такими и будешь работать.

Кроме того, исследования показывают, что атмосфера доверия и уважения способствует тому, что у сотрудников усиливаются чувства компетентности и самоэффективности (Spreitzer, 1995), ощущения общности с руководством и коллегами и привязанности к своему делу (Rhoades & Eisenberger, 2002; Frederickson, 2001). Все эти состояния и есть верные признаки процветания. Так что уважать, доверять, верить – выгодно.

Скептики возразят: «Одной веры мало. Есть еще и реальность. И вера не должны быть оторвана от реальности». Безусловно нельзя доверять явному вору и уважать неквалифицированного бездельника. Но таких и на работу не надо брать. А взяв по ошибке, нужно от них избавляться. Речь идет о нормальных – не отклоняющихся от нормы – сотрудниках. В таких случаях есть некоторая свобода суждения о человеке. Можно исходить из того, что он, скорее, плох; а можно – из того, что он, скорее, хорош.

Так вот я советовал бы руководству формировать свое отношение к сотрудникам, исходя из принципа презумпции … добросовестности и компетентности. Понятие «презумпция» вообще означает, как известно, существование некого предположения, которое считается истинным до тех пор, пока ложность его не будет бесспорно доказана. Верьте в добросовестность и компетентность своих сотрудников, если нет доказательств ложности этого положения.

И еще об одном факторе преуспевания хотелось бы сказать: об обратной связи. Обратная связь – это информация о результатах деятельности, получаемая ее исполнителем. В социальной среде обратная связь носит оценочный характер, т.е. может быть положительной (позитивной) или отрицательной (негативной). Положительная обратная связь информирует о том, что поставленные задачи выполнены или даже перевыполнены, что результаты деятельности или черты человека имеют желательные характеристики. Отрицательная обратная связь, наоборот, информирует об ошибках и недостатках, несет информацию о том, что в человеке или его деятельности недостаточно хорошо.

Обратная связь необходима. Действия, выполняемые без обратной связи, – это то же самое, что вождение автомобиля с завязанными глазами. Обратная связь - не только инструмент управления собственной деятельностью, но и важный фактор преуспевания. Человеку важно чувствовать, что его усилия и старания приносят значимые результаты (позитивная обратная связь), а также иметь информацию о том, в каком направлении следует корректировать и совершенствовать свою деятельность (негативная обратная связь). Позитивная обратная связь вызывает приятные эмоциональные переживания: радость за собственные успехи, гордость, ощущение собственной значимости, эффективности, успешности. Отрицательная обратная связь сама по себе менее приятна, но не менее полезна, поскольку она инструктивна: в ней содержится информация о том, что нужно сделать, чтобы улучшить свою деятельность.

Строго говоря, в реальной жизни обратная связь есть всегда. Даже если человек работает в одиночестве и никто (во всяком случае - пока) не видит результатов его работы. Он сам с той или иной степенью точности интуитивно или рационально, осознанно или неосознанно оценивает качество своей деятельности. Иначе Пушкин, закончив и перечитав «Бориса Годунова», не воскликнул бы в полном восторге от своего детища: «Ай да Пушкин, ай сукин сын!».

Но такие пронзительно точные оценки своей деятельности встречаются в основном экстремальных случаях: когда что-то сделано исключительно хорошо или исключительно плохо, а также в сугубо творческих видах деятельности - когда человек «с Богом разговаривает». Деятельность сотрудников организации носит более приземленный и обычный (неэкстремальный) характер. Она ориентирована не столько на вечные человеческие ценности, сколько на текущие, насущные потребности реальных, ныне живущих людей. Поэтому для того, чтобы оценить, хорошо ли сделано дело, необходимо получить информацию от этих самых реальных людей (клиентов, партнеров, руководителей).

Руководство компании должно заботиться о том, чтобы все каналы обратной связи работали. Каждого сотрудника компании можно рассматривать как исполнителя, у которого есть заказчик(и). Для дизайнера компании по производству одежды заказчиками являются технолог, начальник производства, руководитель отдела продаж. Для менеджера по подбору персонала – ответственные лица (чаще руководители) подразделений, куда подбирается персонал. Для уборщицы – сотрудники, работающие в помещениях, которые она убирает. Ну а общими заказчиками для всех сотрудников являются, конечно, Его Величество Клиент и Его Превосходительство Шеф. Так вот руководство должно сделать так, чтобы, во-первых, обратная связь была, во-вторых, чтобы она была максимально полной, и, в-третьих, чтобы она была правильно организована.

Всегда ли эти условия соблюдаются? Почти никогда! Приходит к шефу радостно возбужденный сотрудник и сообщает, что он выполнил задание, которое ему поручено. А шеф отвечает: «Угу. Хорошо. Я посмотрю». Бывает, что такой - с позволенья сказать - обратной связью дело и ограничивается.

Другой пример. Руководство организовала обратную связь в виде отзывов от клиентов. Честь и хвала ему за это! Отзывы от клиентов – богатейший и наиважнейший источник обратной связи. Но до всех ли исполнителей доходит соответствующая информация? Знает ли дизайнер, что думают о дизайне продукции покупатели, получает ли он информацию на этот счет, обсуждается ли эта информация внутри отдела и со смежниками (производство, продажи)? Далеко не всегда. Среди читателей этой статьи наверняка есть специалисты по управлению персоналом. Часто ли Вы получаете информацию о том, что думают конечные клиенты о продукции и услугах компании? Лично я, в свое время работая менеджером и директором по персоналу, не получал сколь-нибудь систематическую информацию такого плана. Мне могут возразить: «Зачем специалисту по персоналу отзывы о продукции и услугах компании?! Специалист по персоналу занимается людьми». Да, верно. Но эти люди занимаются продукцией и услугами. Именно они их производят. И от того, каких людей служба персонала подобрала в компанию, как организовала их адаптацию, обучение и т. п., зависит, какие продукты и услуги получает и будет получать потребитель.

Но важны не только наличие и полнота обратной связи. Важна подача информации, организация процесса ее обсуждения. И в этом основную роль играет непосредственный руководитель. В его власти вдохновить сотрудника и подвигнуть его на «великие дела» или, наоборот, «убить» его мотивацию и заставить его ненавидеть свою работу.

Подробно о том, как предоставлять обратную связь подчиненному, читайте в статье АТТЕСТАЦИЯ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Часть 5.

Исследования показывают, что соблюдение условий предоставления обратной связи приводит к целому ряду желательных последствий (Ashford, 1986; Ashford & Cummings, 1983; Locke & Latham, 1990). Сотрудники более адекватно оценивают себя. Они видят прогресс в своей деятельности. Они избавляются от изнуряющего чувства неопределенности относительно результатов своей деятельности. Научаются более эффективно распределять свое время между различными задачами в зависимости от их трудоемкости и значимости. Все это в итоге приводит к повышению уровня преуспевания.

Итак, резюмируя сказанное выше, сформулируем кратко - что нужно сделать для того, чтобы сотрудники компании преуспевали:

Максимально повысить внутреннюю мотивацию персонала: организовать работу таким образом, чтобы сотрудники выполняли деятельность, которая им интересна.
Предоставить сотрудникам максимально возможную самостоятельность в принятии решений, касающихся процесса их деятельности.
Обеспечить максимально свободный обмен информацией внутри компании.
В процессе управления исходить из принципа презумпции добросовестности и компетентности сотрудников.
Обеспечить максимальную полноту и «правильную подачу» обратной связи.

Литература:

Филатов Л.А. (2007). Про Федота-стрельца, удалого молодца: Стихи, сказки, пародии. М.: Эксмо.

Ashford, S.J. (1986). Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management Journal. 29(2), 465-487.

Ashford, S.J., L. L.Cummings. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance. 32(3), 370-398.

Bunderson, J. S., & Sutcliffe, K. M. (2002). Why some teams emphasize learning more than others: Evidence from business unit management teams. In M. Neal, E. Mannix, & H. Sondak (Eds.), Research on managing groups and teams, 4, 49-84. NY: Elsevier Science.

Fredrickson, B. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden and build theory of positive emotions. American Psychologist, 56, 218-226.

Locke, E.A. & G.P. Latham. (1990). A theory of goal setting and task performance. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Muraven, M., Gagne, M., & Rosman, H. (2008). Helpful self-control: Autonomy support vitality, and depletion. Journal of Experimental Social Psychology, 44, 573-585.

Nix, G, Ryan, R. M., Manly, J. B., & Deci, E. L., (1999). Revitalization through self-regulation: The effects of autonomous and controlled motivation on happiness and vitality. Journal of Experimental Social Psychology, 25, 266-284.

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87, 698-714.

Ryan, R. M., Bernstein, J., & Brown, K. W. 2010. Weekends, work, and well-being: Psychological need satisfactions and day of the week effects on mood, vitality, and physical symptoms. Journal of Social and Clinical Psychology, 29, 95-122.

Sheldon, K. M., Ryan, R., & Reis, H. T. (1996). What makes for a good day? Competence and autonomy in the day and in the person. Personality and Social Psychology Bulletin.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.

Spreitzer, G. M. (1996). Social structural levers to individual empowerment in the workplace. Academy of Management Journal, 39, 483-504.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.

Версия для печати

На главную :: Подбор персонала :: Оценка персонала :: Договор на подбор :: Задать вопрос :: Заявка на подбор
Горящие вакансии :: Разместить резюме :: Новые статьи по HR :: Ссылки :: О компаниии :: Контакты

Работа, поиск работы, подбор персонала. Вакансии... Резюме... Зарплатомер! Гороскоп! Тесты!