10.05.12

ПОЗВОЛИТЕЛЬНО ЛИ ПРОЦВЕТАТЬ? ПРЕУСПЕВАНИЕ - ЕЩЕ ОДИН АСПЕКТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА    

Вадим Субботин, директор  компании «Антропос-консалтинг»

Процветание, преуспевание, или, как раньше говорили, преуспеяние, состояние, в котором вряд ли кто-либо откажется пребывать. Перефразируя известную фразу из фильма «Кавказская пленница», можно сказать: «Жить хорошо, а жить, преуспевая, еще лучше». В последнее время понятие «преуспевание» перенесли с общей житейской почвы в организационный контекст, т.е. стали говорить о преуспевании на работе и о процветании сотрудников компании.

Преуспевание сотрудника – это психологическое состояние, состоящее в переживании прилива жизненных сил и энергии, интереса и вкуса к работе; ощущении личностного роста, развития, освоения новых знаний и навыков, улучшения качества собственной деятельности (Spreitzer, et al., 2005; Carver, 1998; Miller & Stiver, 1997).

Преуспевание сотрудников хорошо как для самих сотрудников, так и для компании. Эта ситуация совпадения интересов персонала и организации аналогична ситуации «выгодности» для компании счастливых сотрудников, о которой я как-то писал в статье ХОРОШИЙ РАБОТНИК - СЧАСТЛИВЫЙ РАБОТНИК.

Когда сотрудники компании преуспевают, они растут в профессиональном плане, они двигаются вперед и вверх (Calhoun & Tedeschi, 1998; Carver, 1998; Ickovics & Park, 1998; Joseph & Linley, 2008; Hall et al., 2009; Thomas & Hall, 2008), тем самым помогая развиваться и компании, в которой они работают. И наоборот, если сотрудники находятся в чахлом и застойном положении, стагнация компании обеспечена.

На первый взгляд, банальность ..., если бы не одно обстоятельство. А обстоятельство это состоит в следующем. Власть – будь то руководство целой страны или отдельно взятой компании - упорно не хочет понять простую истину: если в клумбе чахнут и вянут цветы, значит, и клумба ни к черту не годится; если сотрудники компании подавлены, вялы, безынициативны, если у них не горят глаза, если они уже ни во что не верят, если они изо дня в день делают одно и то же и никуда не двигаются, значит, и фирме вот-вот придет конец.

У меня создается впечатление, что руководство часто просто боится преуспевающих, уверенных в себе и преисполненных чувства собственного достоинства сотрудников. Такие сотрудники им кажутся неуправляемыми, своевольными и  поэтому потенциально опасными для компании. Посмотрим – так ли это на самом деле. Обратимся к данным недавно проведенного исследования (Porath, et al., 2012).

В качестве респондентов в этом исследовании выступали и работники физического труда, и разного уровня офисные сотрудники (от рядовых работников до топ-менеджеров) из различных по профилю деятельности компаний.

Прежде всего, респонденты опрашивались на предмет уровня выраженности у них состояния преуспевания. «Преуспеваемость» оценивалась с помощью специально разработанного опросника. Кроме этого, диагностировались и другие показатели организационного «здоровья» персонала.

Результаты убедительно свидетельствуют о том, что сотрудники с высокими показателями преуспеваемости по сравнению с теми, у кого эти показатели находятся на относительно низком уровне, отличаются:

• большей эффективностью деятельности (продуктивность деятельности тех сотрудников, кто имел высокие оценки по преуспеванию, оценивалась их руководителями в среднем на 15% выше, чем  тех сотрудников, которые имели низкие значения преуспевания);
• более сильным стремлением к карьерному росту;
• более высокой удовлетворенностью работой (удовлетворенностью трудом);
• большей лояльностью компании;
• относительно большей склонностью к экстраролевому поведению: стремлением и готовностью выйти за рамки формальных требований должности ради решения рабочих задач; проявление готовности к сотрудничеству, взаимопомощи и обмену информацией с коллегами.
• относительно низкими показателями выгорания на работе (выгорание -  это эмоциональное истощение и потеря веры в ценность своей работы);
• более высокими показателями психологического благополучия.

Кроме того, обнаружилось, что чем выше уровень должности, которую занимает сотрудник, тем выше его преуспеваемость: так например, у руководителей состояние преуспевания выражено сильнее, чем у рядовых сотрудников. Подчеркну, что речь идет не об удовлетворенности своим социальным или финансовым положением, а о наличии переживаний прилива жизненных сил и энергии, интереса и вкуса к работе, ощущений личностного роста и развития.

Я думаю, что лица, стоящие на верхних уровнях служебной лестницы, полны жизненных сил и преисполнены драйва, прежде всего, не потому, что они высоко стоят, а наоборот: они так высоко взобрались именно потому, что они преисполнены жизненных сил и драйва.   

Еще один интересный факт: подчиненные оценивали руководителей, которые характеризовались высокими показателями преуспеваемости, как относительно более эффективных менеджеров, как лидеров в том смысле, что они способны вдохновить собственным примером, поднять мотивацию подчиненных и сподвигнуть их на продуктивную деятельность.

Таким образом, исследования убедительно показывают, что компания только выиграет, если в ней будут работать не тусклые марионетки, а  сотрудники, полные энергии, вкуса к работе и ощущения постоянного профессионального и личностного роста.

Можно ли повысить «преуспеваемость» персонала? Недавние исследования показывают, что можно, если, конечно, у руководства есть желание это сделать.

Но для начала необходимо оценить уровень преуспеваемости сотрудников компании. И если он недостаточно высок, принять меры для его повышения. В качестве экспресс-диагностики преуспеваемости могу предложить ОПРОСНИК: ПРЕУСПЕВАНИЕ НА РАБОТЕ.

А о том, какие меры необходимо принять, чтобы его повысить, читайте в следующей статье.

Литература:

Calhoun, L., & Tedeschi, R. (1998). Beyond recovery from trauma: Implications for clinical practice and research. Journal of Social Issues, 54, 357–371.

Carver, C. S. (1998). Resilience and thriving: Issues, models, and linkages. Journal of Social Issues, 54, 245–266.

Ickovics, J., & Park, C. (1998). Paradigm shift: Why a focus on health is important. Journal of Social Issues, 54(2), 237–244.

Joseph, S., & Linley, A. 2008. Trauma, recovery and growth: Positive psychological perspectives on posttraumatic stress. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.

Hall, J., Roman, M. W., Thomas, S. P., Brown Travi, C., Powell, J., Tennison, C., Moyers, K., Shoffner, D. H., Broyles, T., Martin, T., & McArthur, P. M. (2009). Thriving as becoming resolute in narrative of women surviving childhood maltreatment. The American Journal of Orthopsychiatry, 79, 375–386.

Miller, J. B., & Stiver, I. P. (1997). The healing connection: How women form relationships in therapy and in life. Boston: Beacon Press.

Porath, C. L., Spreitzer, G., & Gibson, C. (2008). Antecedents and consequences of thriving across six organizations. A paper presented at the 2008 Academy of Management Meeting in Anaheim, CA.

Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C. and Garnett, F. G. (2012), Thriving at work: Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement. J. Organiz. Behav., 33: 250–275.

Spreitzer, G. M., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant, A. M. (2005). A socially embedded model of thriving at work. Organization Science, 16, 537–549.

Thomas, S. P., & Hall, J. (2008). Life trajectories of female child abuse survivors thriving in adulthood. Qualitative Health Research, 18, 149–166.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.