04.03.2011

СЕКРЕТНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ О ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТАХ: ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Вадим Субботин, директор  компании «Антропос-консалтинг»

Во многих компаниях информация о том, кто сколько зарабатывает, засекречена: большинство сотрудников не допускается до соответствующей информации, кроме того, с них часто берут слово или расписку в том, что они не будут сообщать сослуживцам об уровне собственного заработка. Например, согласно данным опросов, более трети американских компаний следуют такой тактике (Day, 2007; Gely & Bierman, 2003; HRnext.com Survey, 2001).

Хорошо это или плохо? Как влияет степень открытости информации о заработных платах на эффективность деятельности сотрудников организации? В конце концов, это главный вопрос - в каких условиях персонал покажет более высокие показатели эффективности: когда информация о зарплатах закрыта или когда она открыта. Посмотрим на этот вопрос сначала чисто умозрительно, теоретически, а потом обратимся к данным исследований.

С одной стороны, если сотрудники не знают, кто сколько получает, меньше будет конфликтов, ревности, зависти, ощущения несправедливости, особенно если оценка эффективности деятельности каждого из сотрудников основана не только на объективных, но и на субъективных критериях (Leventhal, Michaels & Sanford, 1972; Gomez-Mejia & Balkin, 1992).

С другой стороны, секретность заработных плат, по-видимому, имеет и негативные последствия. При прочих равных условиях зарплата является оценкой качества работы сотрудника. Если сотрудник осведомлен только о своей зарплате, он не имеет возможности сравнить себя с другими, что, предотвращая вероятность нездорового соперничества, вместе с тем снижает мотивацию к здоровой конкуренции. Кроме того, закрытая политика в отношении заработных плат уменьшает степень доверия сотрудников к компании и порождает подозрительность в оношении политики руководства (Lawler, 1966; Lawler & Jenkins, 1992).

Что думают люди о зарплатах своих коллег в сравнении со своей зарплатой, когда они находятся в условиях неопределенности – когда информация о зарплатах засекречена? Предположим, что сотрудники сравнивают свою зарплату с зарплатой коллег, равных им по показателям деятельности и работающим в той же или аналогичной должности. Представляется очевидным, что неопределенность должна была бы породить три варианта: одним кажется, что их зарплата ниже, другим – что выше, третьим – что примерно равна зарплате коллег. Таким образом, в среднем (теоретически) люди не должны ни переоценивать, ни недооценивать свою зарплату. Среднестатистическому сотруднику должно казаться, что его зарплата примерно равна зарплате равноценных ему коллег.

Однако эмпирические исследования показывают, что это не так. Оказывается, что в условиях отсутствия информации люди склонны считать (предполагать), что их зарплата ниже, чем у равноценных коллег (Milkovich and Anderson, 1972). Интересно, не правда ли?! По всей видимости, люди сознательно или подсознательно рассуждают примерно следующим образом: «Если информация о зарплатах скрывается, значит, что-то здесь не так, значит, зарплата выплачивается не по справедливости, значит, мне недоплачивают». Впрочем, последнее является лишь предположением. Факт состоит в том, что в условиях секретности заработных плат весьма вероятно появление у сотрудников мнения о том, что им платят «не по справедливости», не в соответствии с результатами их деятельности и заслугами; иначе говоря, что им недоплачивают.

А ощущение несправедливости в оплате труда, чувство, что тебе недоплачивают, неизбежно ведет к снижению эффективности деятельности («Если мне платят меньше, чем я заслуживаю, то я и работать буду меньше и хуже»). И тому есть масса подтверждений. Если сотрудники расценивают свою зарплату как несоответствующую их реальному вкладу в дело, это:

• повышает вероятность отклоняющегося поведения (например, учащаются случаи воровства) (Greenberg, 1990);
• понижает вероятность добровольного организационно-полезного поведения (Lee, 1995);
• негативно сказывается на качестве работы (Andrews, 1967);
• и наконец, снижает результативность работы (даже уменьшает объем продаж у менеджеров по продажам) (Ramaswami and Singh, 2003).

С другой стороны, исследования показывают, что, если сотрудники располагают информацией о зарплатах, они относительно более удовлетворены уровнем оплаты (Brown & Huber, 1992) и работой в целом (Futrell and Jenkins, 1978). Кроме того, данные говорят о том, что, например, когда в отделе продаж отказались от секретности заработных плат и сделали информацию о них открытой, повысилась не только удовлетворенность трудом, но и улучшились показатели эффективности менеджеров по продажам (Futrell and Jenkins, 1978).

Следует, правда, отметить, что влияние закрытости/открытости информации о заработных платах существенным образом зависит от личностных качеств самих сотрудников (см., например, Bamberger & Belogolovsky, 2010). Однако, в общем и целом на основании имеющихся на сегодняшний день данных можно сказать, что закрытость информации о заработных платах по сравнению с открытостью этой информации негативно влияет на эффективность деятельности персонала.

Поэтому, если основной задачей руководства является повышение эффективности и прибыльности компании (а не что-то другое), имеет смысл по возможности отказаться от секретности информации о заработных платах.

Литература:

Andrews, I.R. (1967). Wage inequity and job performance. An experimental study. Journal ofApplied Psychology. 51, 39-45.

Bamberger, P. and Belogolovsky, E. (2010). The impact of pay secrecy on individual task performance. Personnel Psychology, 63, 965–996.

Brown, K.A., & Huber, V.L. (1992). Lowering floors and raising ceilings: A longitudinal assessment of the effects of an earnings-at-risk plan on pay satisfaction. Personnel Psychology, 45, 279-301.

Day, N.E. (2007). An investigation into pay communication: Is ignorance bliss? Personnel Review, 36, 739-762.

Futrell, C. M., & Jenkins, O.C. (1978). Pay Secrecy versus Pay Disclosure for Salesman: A

Longitudinal Study, Journal of Marketing Research, 15, 214-219.

Gely, R., & Bierman, L. (2003). Pay Secrecy / Confidentiality Rules and the National Labor Relations Act. Journal of Labor and Employment Law, 6, 120-156.

Gomez-Mejia, L. R., & Balkin, D. B. (1992). Determinants of faculty pay: An agency theoryperspective, Academy of Management Journal, 35, 921-955.

Greenberg, J. (1990). Employee Theft as a Reaction to the Underpayment of Inequity: The Hidden Cost of Pay Cuts, Journal of Applied Psychology, 75, 561-568.

Hrnext.com Survey. 2001.

Lawler, E., E. III, & Jenkins, G. D., Jr. (1992). Strategic Reward Systems. In M.D. Dunnette & L.M.Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (3rd ed., pp. 1009-1055). Palo Alto, CA: Counseling Psychologists Press.

Lawler, E., E. III (1966). Managers' Attitudes toward How Their Pay is and should be Determined. Journal of Applied Psychology, 50 (4), pp. 273-279.

Lee C. (1995). Prosocial organizational behaviors: The roles of workplace justice, achievementstriving and pay satisfaction. Journal of Business and Psychology. 10, 197-206.

Leventhal, G. S., Michaels, J. W., & Sanford, C. (1972). Inequity and interpersonal conflict: Reward allocation and secrecy about reward as methods of preventing conflict. Journal of Personalityand Social Psychology, 23, 88-102.

Milkovich, GT. & Anderson, PH. (1972). Management compensation and secrecy policies. Personnel Psychology, 25, 293-302.

Ramaswami, S. N., & Singh, J. (2003). Antecedents and Consequences of Merit Pay Fairness for Industrial Salespeople, Journal of Marketing, 67, pp. 46-66.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.