12.01.11

БОЙТЕСЬ РАВНОДУШНЫХ, ИЩИТЕ УВЛЕЧЕННЫХ

Увлеченность работой – важнейший фактор вовлеченности персонала

Вадим Субботин, директор компании «Антропос-консалтинг»

Становится грустно, если видишь, что любовь замещается привычкой или вырождается лишь в средство удовлетворения элементарных потребностей; когда объект, который мог бы вызывать трепет, страсть и вдохновение, превращается просто в неизбежную данность, к которому не испытываешь ничего, кроме равнодушия. Я имею в виду отношение к работе. К счастью, в реальности, хотя и не часто, встречается истинная любовь ... к своей работе. А любовь творит чудеса. И весьма полезные чудеса.

В последнее время распространен термин «мотивация персонала», под которым понимается некая система влияния на этот самый персонал с целью достижения им максимально высоких показателей эффективности деятельности. Правда, почему-то мотивацию персонала часто понимают довольно узко: как совокупность внешних воздействий - оплата труда, льготы, поощрения, наказания, в лучшем случае еще - возможности продвижения по карьерной лестнице и признание со стороны руководства и коллег.

Иногда доходит до анекдотических случаев. Один менеджер по персоналу как-то сказала мне: «Я Вам пришлю описание мотивации персонала у нас в компании». Я уточнил: «А что это будет?». Она – с некоторым недоумением – ответила: «Ну, какие у нас зарплаты и бонусы». Такое узкое мотивации персонала – это нонсенс. Однако и при расширении списка мотиваторов до перечня, приведенного в предыдущем абзаце, мы упускаем весьма важную составляющую, а именно, внутреннюю мотивацию персонала.

Как-то я уже писал о состояниях – относительно кратковременных, но глубоких, - которые сродни вдохновению, которое испытывают представители творческих профессий (см. статью УПОЕНИЕ РАБОТОЙ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА БЕЗ «КНУТА И ПРЯНИКА» ). Такие моменты относительно редки, но они возникают. И не только в традиционно творческих видах деятельности, но и в самой обычной (как мы сейчас говорим) офисной работе. Но это состояние. Оно продуктивно. Оно оставляет след. Но сохраняется ненадолго. В данном случае я хотел бы остановится не на кратковременных вспышках влюбленности, а на устойчивом отношении – любви к своей работе. Такое бывает. Даже в эпоху «большой нелюбви».

Назовем это отношение относительно сдержанным термином - «увлеченность работой», или вовлеченность в работу (work engagement). Это позитивное, приносящее удовлетворение отношение к выполняемой работе, которое характеризуется следующими чертами:

• энергичностью деятельности: жизнестойкостью, высокой работоспособностью, способностью к быстрому восстановлению работоспособности после получение существенных нагрузок, готовностью «выкладываться», настойчивостью и упорством в преодолении трудностей;
• преданностью работе: переживанием значимости выполняемой работы, гордостью за свой труд, энтузиазмом, душевным подъемом, вдохновением и готовностью к решению сложных проблем;
• погруженностью в деятельность: состоянием полной концентрации и поглощенности выполняемой деятельностью, сопровождающимся чувством незаметно летящего времени и невозможностью оторваться от выполняемой работы (Schaufeli & Bakker, 2003).

Вот такой психологический конструкт. Реальность его существования и наличие в нем 3 перечисленных выше компонентов подтверждено многочисленными исследованиями, проведенными в компаниях многих стран мира (см., например, Seppala et al., 2009).

Что дает увлеченность работой в практическом плане, полезна ли она? Дает ли она быстрый эффект?

В свое время компания Gallup провела широкомасштабное исследование, в котором приняли участие 4,5 млн. сотрудников различных компаний. Исследование, в частности, показало, что в организациях с наиболее высокими показателями вовлеченности персонала величина чистой прибыли в 2 с лишним раза больше, чем в организациях с низкими показателями увлеченности (Gallup Organisation, 2008). В одной из моих предыдущих статей можно ознакомиться с опросником по оценке общей вовлеченности персонала (Q12). В ней речь идет об общей вовлеченности персонала, которая включает в себя не только отношение к работе самой по себе, но и к компании в целом, к руководству, к коллегам, к сложившейся корпоративной культуре и т. д. Очевидно, что увлеченность работой (вовлеченность в работу) является весьма значимым аспектом общей вовлеченности персонала.

Что касается самой по себе увлеченности работой, то можно привести, по крайней мере, следующие факты.

• Чем сильнее увлеченность работой тем: выше производительность труда, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников своей работой, приверженность (лояльность) сотрудников компании и тем менее выражено у них намерение искать работу в другой компании (Demerouti, Bakker, De Jonge, Janssen and Schaufeli, 2001; Konrad, 2006), а значит, и ниже текучесть кадров.
• Увлеченность работой положительно связана с психическим и психоосматическим здоровьем, уверенностью сотрудников в собственных силах, отношением к компании (Schaufeli and Salanova 2007).
• Чем выше увлеченность работой, тем менее вероятно так называемое эмоциональное выгорание (Schaufeli & Bakker, 2003).

Интервью с сотрудниками с высокими показателями увлеченности работой говорят о том, что они не трудоголики. Они работают не потому, что у них есть некоторое болезненное тяготение к работе, а потому работа для них – это удовольствие.

Важно также подчеркнуть, что увлеченность работой является одним из проявлений внутренней мотивации. Отношение к работе увлеченных обусловлено не внешними мотиваторами, а внутренней сутью профессиональной деятельности.

Итак, увлеченность работой без сомнения полезная штука: как для организации, так и для отдельного работника. Следовательно, индивидуальная и групповая оценка (диагностика) уровня увлеченности работой будет уместна, по меньшей мере, в следующих случаях:

• При подборе персонала: при прочих равных условиях лучше остановить свой выбор на увлеченных работой, нежели на равнодушных к ней.
• При формировании кадрового резерва – принятии решений о выдвижении сотрудников в резерв и назначении их на целевые должности, а также при других формах внутреннего найма.
• При адаптации в компании выпускников – с целью оценки уровня их внутренней мотивации в отношении избранной профессиональной деятельности.
• При переквалификации персонала – с целью оценки правильности выбора новой профессии.
• При оценке эффективности организационных преобразований: в частности, при проведении мероприятий по повышению уровня привлекательности работы и повышению уровня психологического благополучия персонала.

В качестве инструмента решения перечисленных выше задач можно предложить - ОПРОСНИК: УВЛЕЧЕННОСТЬ РАБОТОЙ (Schaufeli & Bakker,2003).

Литература:

Demerouti, Bakker, De Jonge, Janssen and Schaufeli,(2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 27(4) 278‐286.

Gallup Organisation (2008).

Konrad, A., (March 2006). Engaging employees through high‐involvement work practices. Ivey Business Journal, March/ April pp1‐6.

Schaufeli, W., & Bakker, A. (2003). UWES Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual [Version 1, November 2003]. Utrecht University: Occupational Health Psychology Unit.

Schaufeli, W., & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. In S. W. Gilliland, D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Research in social issues in management (Volume 5): Managing social and ethical issues in organizations (pp. 135–177). Greenwich, CT: Information Age Publishers.

Seppala, P., Mauno, S., Feldt, T., Hakanen, J., Kinnunen, U., Tolvanen, F., Schaufeli, W. (2009).The Construct Validity of the Utrecht Work Engagement Scale: Multisample and Longitudinal Evidence. J Happiness Stud (2009) 10:459–481.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.