16.01.09

АТТЕСТАЦИЯ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Часть 5

Как донести до оцениваемого сотрудника информацию о недостатках в его деятельности?

Одной из основных целей аттестации и оценки персонала является развитие оцениваемых сотрудников: улучшение их деятельности, совершенствование способностей и навыков - уменьшение расхождений между желательным и реальным поведением. Для того, чтобы развитие состоялось, необходима мотивация сотрудника к саморазвитию. Такого рода мотивация имеет место только в том случае, если сотрудник осознает недостатки своей деятельности. Недостатки осознаются не только (даже не столько) за счет собственного наблюдения, сколько за счет обратной связи от окружающих людей.

Обратная связь содержит информацию о сравнении результатов реальной деятельности с некоторым желательным значением (критерием). Например, менеджер по продажам может получить информацию о том, что 30% его постоянных клиентов за последний год ни разу не обращались в компанию. Если одним из ключевых показателей эффективности деятельности менеджера является удержание частоты повторных обращений клиентов на уровне 90%, то такую обратную связь можно назвать отрицательной. Вообще говоря, отрицательная обратная связь – это информация о том, что результаты деятельности «хуже» некоторого критерия эффективности. Положительная обратная связь, наоборот, информирует о том, что результаты деятельности «не хуже» или «лучше» некоторого критерия. Например, менеджер по продажам может узнать, что количество клиентов, которые были недовольны обслуживанием, за этот год не превысило 1% , в то время как максимально допустимый процент жалоб равен 5.

Отрицательная обратная связь имеет особое значение. Она информирует о том, что именно в деятельности «хромает», что требует совершенствования и коррекции. Без отрицательной обратной связи невозможно наметить цели развития собственных знаний и навыков. В то время как положительная обратная связь позитивно сказывается на эмоциональном состоянии, отрицательная обратная связь, наоборот, неизбежно вызывает негативные эмоции. В этом источник проблемы. Отрицательная обратная связь необходима, но человек весьма неохотно ее принимает.

Кроме того, оценивающий и оцениваемый по большому счету расходятся в интерпретации причин успехов и неудач самого оцениваемого. Оцениваемый в меньшей степени склонен видеть причины неудач в себе самом и в большей степени во внешних обстоятельствах (действиях других людей, ситуации в компании, случайностях), и наоборот, успехи он в большей степени приписывает своему влиянию. У оценивающего проявляется противоположная тенденция: если что-то не так в деятельности сотрудника, то, скорее всего, виноват сам сотрудник; если все замечательно, значит, причиной тому - обстоятельства. Этот феномен является следствием известной закономерности – так называемой фундаментальной ошибки атрибуции (см., например, Heneman et al., 1989; Kreitner et al., 2002). Например, руководитель говорит сотруднику: «В работе был такой-то сбой, в том – Ваша вина»; а сотрудник, если даже и не говорит, то думает: «Неправда, это не моя вина, так сложились обстоятельства».

Все это приводит к тому, что оцениваемые зачастую не делают соответствующих выводов из отрицательной обратной связи, не воспринимают информацию о собственных недостатках. В результате – проявляют низкую мотивацию к самосовершенствованию. Скажем, проведена аттестация, обсуждены недостатки сотрудника, намечены пути и сроки их устранения. Сотруднику предоставлены для этого все необходимые средства: литература, наставник, тренинг, а результата – улучшения - нет!  Более того, имеются данные о том, что по наиболее критикуемым качествам у сотрудников наблюдается наименьшее улучшение (Atwater et al., 2000). Помимо этого отрицательная обратная связь часто вызывает у сотрудников негативные реакции: такие, как чувство несправедливости, обиды и гнева. Нередки случаи, когда после получения отрицательной обратной связи возникает конфликт между оцениваемым и оценивающими (в первую очередь, с непосредственным руководителем).

Одним из возможных путей решения этой проблемы является оптимизация деятельности непосредственного руководителя в процессе проведения оценочного интервью. Оценочное интервью – это беседа руководителя с подчиненным, целью которой является обсуждение деятельности подчиненного и путей ее коррекции. Правильное поведение руководителя в процессе оценочного интервью помогает решить проблему низкой эффективности отрицательной обратной связи.

Можно сформулировать следующие рекомендации по проведению оценочного интервью.

Беседа руководителя и подчиненного должна проходить «один на один», без посторонних: как без коллег сотрудника, так и без вышестоящих руководителей. Присутствие третьих лиц нарушает доверительность беседы и создает чрезмерное (ненужное в данном случае) напряжение.

Обсуждаться должны деятельность и ее результаты, а не личностные качества сотрудника (Tziner et al., 2000). Наблюдения показывают, что обсуждение личностных качеств, особенно в негативном свете, с неизбежностью вызывает психологическое сопротивление оцениваемого и воспринимается им как посягательство на его «Я». Представьте себе, что руководитель сказал, что вы ленивы и несообразительны. Какова будет ваша реакция? Наверняка не очень конструктивная. Вряд такого рода обратная связь вызовет в вас горячее желание развиваться и совершенствоваться в данной организации, а уже тем более работать с данным руководителем. Кроме того, данная оценка не дает ясного понимания того, что именно в самой деятельности нуждается в коррекции. Другое дело, если руководитель обратит ваше внимание, например, на то, что в таком-то и таком-то случае вы завершили задание с существенным превышением сроков. Обратная связь должна содержать в себе указание на определенные, специфические моменты профессиональной деятельности.

Обсуждаться должны не только недостатки, но и пути их устранения. Руководитель не должен жалеть времени на то, чтобы совместно с оцениваемым сотрудником сосредоточиться на поиске возможных путей решения проблем в его деятельности. Видение решения проблемы не только дает сотруднику направление совершенствования, но и уменьшает «негатив», вызванный отрицательной обратной связью: видеть решение – значит понимать, что улучшение возможно, что данный недостаток  преодолим.

Необходимо начинать оценочное интервью с «хороших новостей» - с положительной обратной связи, т.е. сначала остановиться на тех сторонах деятельности сотрудника, которые не ниже или выше соответствующего показателя эффективности (например, «за прошедший месяц Вы перевыполнили план по объему продаж»), и только потом переходить к обсуждению недостатков. Положительная обратная связь категорически необходима. К сожалению, многие руководители почти не уделяют ей внимания, считая, что не имеет смысла говорить о том, что и так хорошо. Однако положительная обратная связь не только улучшает эмоциональное состояние сотрудника, не только повышает его уверенность в собственных силах, но и способствует повышению восприимчивости по отношению к отрицательной обратной связи. Специальные исследования (Trope, Neter, 1994) показали, что, если человеку сначала дают положительную обратную связь и только после этого - отрицательную, он проявляет относительно больший интерес и внимание к последней по сравнению со случаями, когда положительная обратная связь вообще не предъявляется или предъявляется после отрицательной. Это явление можно назвать эффектом подслащивания (Субботин, 1999): «горькая пилюля» отрицательной обратной связи предъявляется на фоне послевкусия от «сладкой», положительной информации.

Оценочные интервью необходимо проводить гораздо чаще, чем формальную аттестацию (Hargie et al., 2004). Формальная аттестация проводится, как известно, раз в полгода-год. Неформальные оценочные интервью желательно проводить раз в неделю или раз в месяц. Кстати, необязательно придерживаться строгого графика. Неформальная беседа с подчиненным должна проводиться по мере возникновения предмета обсуждения – завершения той или иной рабочей задачи. Записывать сформулированные в ходе оценочного интервью положения  - примеры удачного и неудачного выполнения деятельности, а также пути ее совершенствования – необходимо. Однако важно свести к минимуму формальные бумажные процедуры.

Руководителю следует отойти от директивного стиля, наладить с подчиненным диалог, совместное обсуждение проблем. Начинать нужно с тех вопросов, на которые у подчиненного и руководителя сходная точка зрения. Люди легче находят решение спорных вопросов, если имеют что-то общее в своих взглядах и осознают наличие такого сходства.

Руководителю рекомендуется задавать подчиненному преимущественно открытые вопросы. Например: «Расскажите о том, какие трудности Вы испытываете в работе, какие результаты Вашей деятельности вызывают у Вас чувство неудовлетворения?» - вместо: «Вы довольны результатами своей работы, в ней все хорошо?». Такого рода вопросы и, соответственно, ответы на них позволяют руководителю получить новую или более детальную информацию. Кроме того, важно дать подчиненному возможность самостоятельно ставить и формулировать проблемы. Люди охотнее решают проблему, если они сами пришли к ее осознанию. Например, даже если руководитель видит, что для повышения эффективности работы менеджера по продажам необходимо перераспределение обязанностей между менеджером и ассистентом отдела продаж, не стоит говорить: «Распределение обязанностей неоптимально. Подумайте об их пересмотре». Лучше, если подчиненный в ходе ответа на открытый вопрос: «Что, на Ваш взгляд, следовало бы изменить в организации работы?» - сам выскажет мысль о необходимости пересмотра обязанностей.

В конце интервью необходимо подытожить сформулированные в ходе беседы положения, а именно, проблемы в деятельности подчиненного, пути и сроки их решения. Желательно, чтобы подчиненный проговорил эти положения сам. Если человек высказывает свои мнения, намерения и обещания другим людям (по сравнению со случаем, когда он их не высказывает), он больше в них верит (Cialdini, 2001) и, соответственно, с большей вероятностью реализует их в своем поведении.

Литература:

Субботин В.Е. Контроль и планирование поведения// Современная психология / Под ред. В.Н. Дружинина. М.:Инфра-М. 1999. С.373-397.

Trope, Y. & Neter, E. (1994) Reconciling competing motives in self-evaluation: The role of self-control in feedback seeking. Journal of Personality and Social Psychology, 66(4), 646-657.

Heneman, R., Greenberger, D., and Anonyuo, C. (1989) Attributions and exchanges: The effects of Interpersonal factors on the diagnosis of employee performance, Academy of Management Journal, 32, 466-476.

Kreitner, R., Kinicki, A., and Buelens, M. (2002) Organizational Behaviour (2 Nd European Edition), London: McGraw-Hill.

Atwater, L., Waldman, D., and Brett, J. (2000) The influence of feedback on self and follower ratings of leadership, Personnel Psychology, 48, 35-60.

Tziner, A., Joanis, C., and Murphy, K. (2000) A comparison of three methods of performance appraisal with regard to gaol properties, goal perception and ratee satisfaction, Group and Organization Management, 25, p.175-190.

Hargie, O., Dickson, D., and Tourish, D. (2004) Communication Skills For Effective Management, London: Palgrave.

Cialdini, R (2001) Influence (4th Edition), New York: Harper Collins.

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.