ОШИБКИ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ

Частичная (неполная) оценка. Сотруднику, занимающемуся подбором персонала, часто не удается оценить соискателя по многим важным для работы компетенциям.

Почему? Во-первых, потому, что модели компетенций зачастую просто отсутствуют в организации. Кроме того, даже если интервьюер располагает перечнем некоторых компетенций, в большинстве случаев этот список бывает не полным, а сами определения компетенций - нечеткими.

Во-вторых, бывает так, что сам интервьюер сужает круг компетенций, подлежащих оценке. Одни компетенции (такие, например, как навыки социального взаимодействия) относительно легко оценить в процессе интервью, другие (такие, как аналитическое мышление) – довольно сложно. Интервьюер может вольно или невольно пойти по пути наименьшего сопротивления: проводить интервью по просто оцениваемым компетенциям, избегая трудно оцениваемых.

Как избежать этой ошибки? Во-первых, необходимо разработать для каждой должности модели компетенций. Эта модель будет выполнять функцию «идеального портрета» искомого сотрудника. Модель дает четкую картину того, какие качества необходимо оценить у претендентов. Во-вторых, интервьюеру необходимо освоить методы диагностики уровня развития компетенций: прежде всего, технику проведения интервью по компетенциям.

Недостаточный учет мотивации соискателя. Принимается во внимание исключительно то, что соискатель может, и не принимается во внимание то, что он хочет. Иначе говоря, учитываются способности, но не учитывается мотивация, желание работать в той или иной должности.

Например, торговая компания, занимающаяся корпоративными продажами канцелярских товаров, ищет специалиста по продажам. Руководство обрисовало менеджеру по подбору персонала следующую цель: необходимо найти человека, который 3 и более лет успешно занимался именно корпоративными продажами именно канцелярских товаров.

Менеджер по подбору находит таких людей, выбирает из них наиболее квалифицированного, опытного и способного, а потом оказывается, что избранный соискатель принял предложение другой компании, хотя она занимается совсем другой продукций – скажем, корпоративными продажами программного обеспечения.

Менеджер по подбору недоумевает – почему? Ведь уровень зарплаты и у нас, и у компании по программному обеспечению примерно одинаковый, соискатель гораздо лучше знаком со спецификой продаж канцелярских товаров, чем продаж программного обеспечения. Для него это совсем новая продукция. Придется (во всяком случае, на первых порах) осваивать много нового, а значит, и результаты поначалу будут гораздо более скромными по сравнению с теми, которых он мог бы достичь буквально с первых недель работы в нашей компании.

В чем же дело? А дело в том, что соискатель просто не хочет заниматься одним и тем же. Он уже 4-5 лет жизни отдал канцелярским товарам, стал опытным специалистом по продажам, ему не хочется останавливаться на достигнутом, он хочет расширить свой опыт или, например, считает, что продажи программного обеспечения – более перспективная сфера деятельности.

Как избежать такого рода ошибок. Самый краткий ответ: подбирать на ту или иную должность таких людей, которые не только могут, но и хотят выполнять данную работу.

Если вернуться к нашему примеру, то не надо было ограничивать сферу поиска специалистов только теми, кто занимался именно продажами канцелярских товаров. В конце концов, важно, чтобы человек был опытным продавцом товаров или услуг компаниям. И не так важно, - каких именно товаров или услуг. Тогда шансы найти человека, который не только может, но и хочет продавать канцелярские фирмам, существенно бы возросли. Среди соискателей можно было бы найти, например, таких, которые хотят перейти от товаров с мало различимыми конкурентными преимуществами (как бутилированная вода) к более качественно различимым товарам, или таких, которые раньше продавали услуги, а теперь хотят попробовать себя в продаже товаров.

Кроме того, в процессе подбора, при проведении собеседований необходимо выяснить мотивацию соискателя, причины поиска новой работы, а на основе этой диагностики оценить, насколько предлагаемая должность сможет удовлетворить его мотивационные запросы.

Недостаточный учет совместимости соискателя и компании. Бывает так, что подбор основывается исключительно на соответствии соискателя и должности. Оценивается способность и желание соискателя выполнять данную работу, но не учитывается то, насколько компания подойдет ему по своим ценностям, традициям и нравам.

Как-то один соискатель рассказал мне такую историю. Он прошел собеседования. Вполне соответствовал должности. Его все устраивало в предлагаемой работе, но только до того момента, как он реально к ней приступил. Соискатель обрисовал следующую леденящую душу картину.

«Сижу, - рассказывает он, - в довольно большой комнате. В ней работает порядка десяти человек. Но ощущение такое, как будто никого нет, и ты один. Тишина. Никаких контактов: ни слова, ни взгляда. Я понимаю, что болтовня и шум – тоже ничего хорошего. Но тут совсем другое. Все - как машины, зомби какие-то. На душе холод, тоска. И в перерывах люди как-то все отдельно, не общаются. Посидел я так денек-другой и сказал, мол, извините, ребята, но это не для меня. Так и ушел оттуда, хотя, с другой стороны, жаль: и зарплата хорошая, и работа – именно то, что я хотел, а вот коллектив, отношения … Ну, не могу я так! Хочется и на работе человеческих отношений».

Вот такая история. А будь на месте этого соискателя кто-то более замкнутый, менее общительный, более склонный отгородиться от других, с отношением к работе по типу «ничего личного», может, и ничего, прижился бы.

Строгость критериев отбора соискателей зависит от степени срочности закрытия вакансии. Возьмем две противоположные ситуации. Первая: вакансию надо было закрыть «еще вчера», срочно нужен сотрудник. В этом случае уровень требований к соискателям может резко снизиться. Специалисты по подбору с той или степенью осознанности рассуждают примерно так: не до жиру, найти бы хоть кого-нибудь, а там посмотрим, научим, подтянем. На многие явные недостатки соискателей закрываются глаза, строгость критериев подбора снижается.

Противоположная ситуация. Сотрудник нужен, но время терпит, руководство хочет выбрать того, кто идеально соответствует требованиям. При этом критерии отбора становятся чрезмерно жесткими, в совокупности превращаясь порой в сочетание, которое в действительно и не встречается:

«Хочу найти такого секретаря, которая бы имела опыт работы не меньше пяти лет, свободно владела двумя иностранными языками, была не младше 35 лет, была готова приносить гостям офиса «чай-кофе», не имела карьерных  амбиций, готова была использовать свои знания иностранных языков крайне редко (при ответах на звонки иностранных партнеров раз-два в неделю), а размер одежды у нее был не больше 46-го».

Какие потенциальные риски имеют первая и вторая ситуации. В первом случае велик риск взять на работу человека недостаточно компетентного.  Во втором – потратить время на безуспешные поиски, упустить подходящих кандидатов и остаться ни с чем, когда что называется прижмет, и сотрудник уже будет срочно нужен.

Что же делать? Кто-то скажет: «Ничего не поделаешь. Срочность вакансии требует изменения тактики подбора». Изменение тактики действительно необходимо. Вопрос состоит в том, какой характер будет носить это изменение. Если такой, как в перечисленных выше примерах, то результатом будут неизбежные и весьма серьезные ошибки подбора.

Любая обучающаяся система (от робота до человека) отвечает на изменение условий изменением собственного поведения, при этом целью такого приспособления является стремление избежать ошибок, не потерять в эффективности функционирования. Если приспособление к ситуации приводит к резкому снижению эффективности, то это не адаптация, а дезадаптация. 

На мой взгляд, в ситуации высокой срочности закрытия вакансии нужно не снижать критерии подбора, а увеличивать активность по поиску и привлечению кандидатов на должность: давать больше рекламы, подключать к работе по подбору дополнительных сотрудников, привлекать кадровые агентства и т.п. Это потребует определенных затрат, но эти затраты наверняка будут гораздо меньше тех потерь, которые повлечет за собой подбор недостаточно квалифицированного кандидата.

С другой стороны, если степень срочности подбора низка, не нужно начинать его раньше времени и, тем более, завышать критерии, ставить перед специалистами по подбору нереальные, невыполнимые задачи. В лучшем случае это приведет к напрасной трате времени, сил и денег.

Ошибка «Я хочу еще посмотреть». Я уже более 10 лет занимаюсь подбором персонала, и в моей практике неоднократно встречались случаи, когда, представив практически идеального кандидата, получаешь от заказчика примерно следующий ответ: «Кандидат очень хорош. Он подходит по всем статьям. Я бы его взял. Но … я пока не буду принимать решение. Я хочу еще посмотреть».

Если не удается убедить заказчика в недопустимости затягивания решения, то далее события развиваются следующим образом. Поиск продолжается, затягивается, заказчику представляются новые и новые кандидаты, причем, все они  явно хуже самого первого. Когда заказчик в этом убеждается, он принимает решение взять того (первого) на работу, но … (вы догадались) этот кандидат уже принял предложение другой компании.

Попробуем разобраться, как избежать такого рода ситуаций, но сначала попытаемся понять, что лежит в основе описанной выше нерешительности заказчика.

По моим наблюдениям, ошибка «Я хочу еще посмотреть» в меньшей степени характерна для опытных заказчиков, т.е. руководителей, которые давно работают в определенной сфере деятельности, сами прошли в ней путь от низовых до руководящих позиций.

Что держит в голове человек (заказчик), который делает заказ на подбор сотрудника менеджеру по подбору персонала или агентству по подбору персонала. В голове он держит некий «идеальный портрет» искомого сотрудника, совокупность определенных его характеристик.

Как происходит принятие решение о приеме сотрудника на работу. Если ему представляют в короткий промежуток времени несколько кандидатов, он оценивает степень близости каждого из кандидатов к идеальной модели и выбирает того из них, кто ближе других к этому идеалу.

Как принимается решение, если представлен только один кандидат? Характеристики кандидата и в данном сравниваются с идеалом. Отличие данной ситуации состоит в том, что здесь нет возможности сравнить единственного представленного кандидата с другими по степени близости к идеалу. Решение, по всей видимости, принимается на основе опыта, на основе накопленной в памяти информации. Кандидат все-таки сравнивается подспудно с другими, но с теми другими, которых заказчик знал когда-то. Если заказчик видит, что представленный кандидат один из лучших, что мало кто так близко приближается к идеалу, он принимает решения взять его на работу.

Если же у заказчика мало опыта, в памяти хранится мало образчиков других кандидатов, он – в нерешительности: а может, есть такие, кто намного ближе к идеалу, может таких немало, может, стоит еще посмотреть.

Ошибка «хочу еще посмотреть» особенно нежелательна в условиях высокой конкуренции между работодателями на поприще подбора персонала: когда предложение работы превышает спрос, когда соискатели нарасхват, когда их быстро могут увести у вас конкуренты. Именно такая ситуация сложилась сегодня на рынке труда.

Я вижу следующие пути минимизации этой ошибки:

1) Провести с заказчиком разъяснительную беседу о положении на рынке труда, о высокой конкуренции за соискателей, о быстроте перехвата соискателей конкурентами (желательно снабдить беседу живыми историями из практики: они лучше всего убеждают). 

2) Привести подробные описания возможных кандидатов с целью формирования у недостаточно опытного заказчика образцов (моделей) реальных соискателей.

3) Подключить к подбору в качестве дополнительного заказчика более опытного сотрудника (например, коллегу или непосредственного руководителя основного заказчика).

Неумение «продавать» вакансию. По сути дела, процесс взаимодействия между соискателем и работодателем представляет собой акт обмена, или продажи. Соискатель предлагает свои способности и умения, работодатель предлагает взамен зарплату, льготы, перспективы и т.п.

Зачастую можно видеть, что соискатели проявляют себя как более искусные продавцы по сравнению с представителями работодателя. Соискатели упорно работают над тем, чтобы выставить себя перед работодателем в наиболее выгодном свете, показать товар (свои умения и способности) лицом, а представители работодатели ведут себя как продавцы достаточно пассивно, иногда даже не считая нужным рассказать о своем «товаре».

Во многом это является следствием привычки, сложившейся в период избытка рабочей силы на рынке труда. Достаточно было сказать или написать «коммерческая фирма приглашает на работу …», и соискатели сбегались в избыточном количестве.

Сейчас другие времена. Сейчас необходимо понять ключевые потребности соискателя и показать, как работа в компании может удовлетворить его потребности. Мы привыкли к выражению «ориентированность на клиента». В области подбора персонала можно было бы назвать аналогичную тактику «ориентированность на соискателя».

Необходимо выяснить, что соискатель ждет от будущей работы, решить, сможет ли компания предоставить соискателю ожидаемое и только в случае положительного ответа на этот вопрос, продолжать с ним диалог. Продолжением диалога, в частности, должно быть подробное (с примерами и рассмотрением реальных ситуаций) описание возможностей, предоставляемых компанией: перспектив карьерного и профессионального роста, льгот, семейных программ, оснащенности рабочего места, решения транспортных проблем, программ страхования и т.п.

При этом акцент должен делаться именно на те особенности работы в компании, которые интересуют соискателя в первую очередь: кому-то важно быстро расти в должности и зарплате (карьерные возможности), для кого-то наибольшее значение имеет быстро и без проблем добираться от дома до места работы (удобство расположения компании и/или наличие корпоративного транспорта), кто-то заядлый физкультурник (оплата спортивных мероприятий), кого-то может привлечь забота компании о здоровье членов семьи сотрудника (семейные программы медицинского страхования).

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.