МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 360°: ВЛИЯНИЕ ЦЕЛЕЙ ОЦЕНКИ НА ПОВЕДЕНИЕ ОЦЕНЩИКОВ

В предыдущей статье (ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 360°: ЧТО ДЕЛАТЬ С НЕУВЕРЕННЫМИ ОЦЕНЩИКАМИ?) мы обсуждали вопрос зависимости оценок от степени уверенности оценщика в своей способности адекватно оценить сотрудника. В этой статье я рассмотрю вопрос о влиянии на поведение оценщика его представления о целях оценки персонала. Речь пойдет об оценщиках - коллегах оцениваемого сотрудника.

Как я уже отмечал в указанной статье, всевозможные цели оценки персонала можно разделить на две категории:

1)    Выяснение различий между сотрудниками с целью принятия таких решений, как продвижение, поощрение, изменение оклада, увольнение, взыскание. В результате проведенной оценки в этом случае важно получить информацию о том, кто из сотрудников лучше, а кто – хуже, кто отличается более высоким уровнем профессионализма, кто – менее.

2)    Выявление различий между качествами сотрудника по уровню их развития с целью выяснения того, какие качества развиты в достаточной степени, а какие – нуждаются в существенном развитии или коррекции. Эта информация используется для разработки программ обучения и развития персонала.

Как правило, перед тем, как оценщики приступают к оценке своих коллег, они имеют некоторое представление о том, для чего эта оценка предназначена, как ее будет использовать руководство. Неудивительно, что это представление влияет на результаты оценки. Посмотрим – как.

Чем более оценщик уверен, что целями оценки является выяснение различий между сотрудниками, тем:

1) более высокие оценки он ставит свои коллегам;

2) менее дифференцированно он подходит к оценкам разных своих коллег (проще говоря, средние оценки коллег А, Б и В мало отличаются друг от друга);

3) более дифференцированно он подходит к оценкам различных качеств коллеги (оценки различных качеств сотрудника более различаются между собой).

 С другой стороны, чем более оценщик уверен, что целями оценки является выявление различий между качествами сотрудника по уровню их развития, тем менее дифференцированно он подходит к оценкам этих качеств.

Интересное дело! Обратите внимание: в тех случаях, когда важно выявить различия между сотрудниками (1-ая категория целей оценки персонала), оценщик микширует (умаляет, занижает) их; если же необходима дифференцировка по уровню развития между различными качествами одного и того же сотрудника (2-ая категория целей оценки персонала), оценщик умаляет именно эти различия. Получается, что оценщик делает все наоборот: «хотите понять разницу между сотрудниками, я ее замаскирую»; «хотите выявить разницу в уровне развития разных качеств определенного сотрудника, я почти ничего не скажу об этом».

С другой стороны, когда оценка персонала посвящена выявлению различий между сотрудниками, а дифференцировка между различными качествами имеет второстепенное значение (1-ая категория целей), именно этому, второстепенному аспекту оценщик уделяет наибольшее внимание. Ну, и наконец, оценщик «защищает» коллег от возможных угроз оценки первой категории, ставя им относительно более высокие оценки.

Что делать? Принимая во внимание, что оценщики действуют, как своего рода негативисты, можно было бы дезинформировать их относительно целей оценки персонала: говорить им, что оценка предназначена для целей категории 1, когда на самом деле целями является категория 2, и наоборот. Тогда оценщики оценивали бы разных сотрудников более дифференцированно при решении задач 1 категории, а при решении задач категории 2 оценивали бы более дифференцированно различные качества сотрудника.

Но все тайное становится явным. И в данном случае это произойдет довольно быстро, поскольку сотрудники непременно заметят, какие решения принимаются вслед за проведением оценки: касающиеся обучения и развития или продвижения, увольнения и пересмотра заработных плат. Раскрытие сотрудниками факта дезинформации неизбежно вызовет потерю доверия к руководству компании, скрытый или явный протест, а в дальнейшем саботирование участия в оценке.

Так что дезинформировать я бы не советовал. Я бы рекомендовал другое. Во-первых, не использовать метод 360° для решения задач оценки категории 1 (в одной из статей об этом уже говорилось – см. АТТЕСТАЦИЯ ПО МЕТОДУ 360°: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ). В этих случаях лучше воспользоваться альтернативными методами оценки: моделирования деятельности, структурированного интервью по компетенциям и т. п.

Во-вторых, если метод 360° все-таки используется, то, независимо от того,  с какими целями он используется, давать оценщикам двоякую инструкцию, а именно, что целями оценки является как цели категории 1, так и цели категории 2. Это не будет большим искажением истины, поскольку ничто не мешает руководству использовать результаты оценки как для разработки программ развития сотрудников, так и для принятия решений о выдвижении и пересмотре оплаты труда сотрудников.  Причем, учитывая «негативизм» оценщиков, в тех случаях, когда цели оценки в основном относятся к категории 1, необходимо в относительно большей степени акцентировать внимание оценщиков на целях категории 2, и наоборот, если основными целями являются цели 2-ой категории, делать акцент на 1-ой категории.  

Литература:

Tziner, A., Murphy, K., Cleveland, J.N., Yavo, A., Hayoon, E. (2008). A new old question: Do contextual factors relate to rating behavior: An investigation with peer evaluations. International Journal of Selection and Assessment, 16 (1).

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.