МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 360°: ЧТО ДЕЛАТЬ С НЕУВЕРЕННЫМИ ОЦЕНЩИКАМИ?

Оценка персонала – штука тонкая. Мы уже писали о том, что ее результаты зависят от разного рода субъективных, или человеческих, факторов (Аттестация и оценка персонала. Часть 1, Аттестация и оценка персонала. Часть 2). Зачастую эти факторы искажают истинное положение вещей. Такая опасность особенно характерна для тех случаев, когда в качестве оценщиков выступают относительно неискушенные в оценке люди: непосредственный руководитель, коллега или подчиненный оцениваемого (метод 360°). Но избавиться от человеческого фактора в данном случае невозможно: тогда просто некого и некем будет оценивать. Перефразируя известное утверждение, - нет человека, не будет не только проблем, не будет и решений. Выход, видимо, состоит в том, чтобы, заранее предвидя проблемы, предотвратить их.

Рассмотрим одну из таких проблем и попытаемся предложить ее решение.

Часто перед проведением оценки персонала некоторые оценщики высказываются в том духе, что они не обладают необходимыми навыками и недостаточно хорошо знают оцениваемого для того, чтобы адекватно его оценить. Но посмотрим, чем отличаются результаты тех оценщиков, которые уверены в своей способности адекватно оценить того или иного сотрудника по сравнению с теми, кто в этом не очень уверен. Результаты исследований показывают, что различие не носит катастрофического характера. Оказывается, что оценщики, неуверенные в своем знании оцениваемого, дают относительно менее дифференцированные оценки по различным параметрам. Не более того. Поясню. Каждый оцениваемый оценивается по ряду параметров: например, менеджера по продажам можно оценивать по таким компетенциям, как «знание конкурентов», «знание продукта», «ориентированность на клиента», «умение работать с возражениями клиента» и т. д. Неуверенный оценщик по сравнению с уверенным при прочих равных условиях дает одному и тому же оцениваемому более схожие оценки по разным компетенциям. Например, оценки уверенного и неуверенного могут выглядеть так:

Легко видеть, что уверенный оценщик дает больший разброс в оценках, что, по всей видимости, связано с лучшим «оценочным зрением», способностью видеть нюансы в поведении оцениваемого. Неуверенный, в свою очередь, обладает некоторой склонностью «стричь под одну гребенку».

В то же время, средние оценки, как показывают результаты исследований, уверенных и неуверенных не отличаются друг от друга. Этот факт отражен в приведенном выше примере.

Посмотрим, в каких случаях и почему плохо давать слабо дифференцированные оценки по различным параметрам.

Все множество целей оценки персонала можно разделить на два типа:

1) Выяснение различий (дифференцировка) между сотрудниками с целью принятия таких решений, как продвижение, поощрение, изменение оклада, увольнение, взыскание. В результате проведенной оценки в этом случае важно получить информацию о том, кто из сотрудников лучше, а кто – хуже, кто отличается более высоким уровнем профессионализма, кто – менее.

2) Выяснение сильных и слабых стороны того или иного сотрудника с целью назначения ему соответствующей программы обучения и развития. В данном случае важна дифференцировка (различение) не между сотрудниками, а, если так можно выразиться, внутри сотрудника, между различными его качествами. В результате оценивания важно, в первую очередь, получить информацию такого рода: «Оцениваемый сотрудник показывает высокое развитие способностей работать с возражениями клиентов и ориентироваться на потребности и нужды клиента. В то же время, он недостаточно хорошо знает продукт и конкурентов. На пополнение этих знаний должна быть ориентирована программа обучения».

Ясно, что именно при решении второго из перечисленных типов задач особенно важна способность дифференцированно подходить к различным качествам оцениваемого. Именно в этих случаях неуверенные оценщики нежелательны.

Так что решение описанной выше проблемы может быть следующее. В тех случаях, когда целями оценки персонала является разработка программы обучения и развития сотрудников, в качестве оценщиков необходимо выбирать только тех, кто характеризуются достаточно высоким уровнем уверенности в своей способности к оценке того или иного сотрудника. С другой стороны, для решения первого типа задач (выяснение различий между сотрудниками с целью принятия таких решений, как продвижение, поощрение, изменение оклада, увольнение, взыскание) пригодны как уверенные, так и не уверенные оценщики.

Практически реализовать отбор уверенных оценщиков можно следующим образом. Перед тем, как предлагать оценщику оценить того или иного сотрудника необходимо задать ему в отношении каждого из предполагаемых оцениваемых вопрос:

«Насколько Вы уверены в том, что способны адекватно оценить профессиональные качества сотрудника А (Б, В …)? Отметьте подходящий вариант ответа:

1 – абсолютно не уверен

2 – недостаточно уверен

3 – сомневаюсь, что достаточно уверен

4 – довольно уверен

5 – полностью уверен».

В качестве оценщиков для решения задачи назначения программы обучения и развития тому или иному сотруднику имеет смысл выбирать только тех, кто дает ответ не ниже «3» по приведенной шкале.

Литература:

Tziner, A., Murphy, K., Cleveland, J.N., Yavo, A., Hayoon, E. (2008). A new old question: Do contextual factors relate to rating behavior: An investigation with peer evaluations. International Journal of Selection and Assessment, 16 (1).

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.