МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ


18.05.07

КАК СОГЛАСОВАТЬ ДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ?

Вадим Субботин, директор  компании «Антропос-консалтинг»

Сделать это относительно просто по отношению к рутинной деятельности, которая выполняется по четко заданному алгоритму и контролируется на каждом этапе ее выполнения. В том же случае, когда речь идет о самостоятельной, творческой и относительно автономной работе, довольно проблематично досконально «прописать» ее алгоритм и тем более контролировать каждый шаг сотрудника. А ведь именно такие виды деятельности оказывают наибольшее влияние на достижение организацией своих целей. Сравните деятельность рабочего на конвейере и инженера-конструктора; секретаря на ресепшн и менеджера по продажам; бухгалтера, занятого оформлением первичных бухгалтерских документов, и финансового менеджера. Рутинным, шаблонным действиям можно научить почти любого. Самостоятельную, творческую деятельность весьма трудно воспроизвести. Она представляют собой уникальную компетенцию компании, а значит, выделяют ее на фоне других, обеспечивая ей конкурентное преимущество. А что может быть важнее конкурентного преимущества!?

Парадокс: чем важнее деятельность, тем меньше возможностей для ее контроля, следовательно, тем больше потенциальная опасность ее отклонения от стратегических задач компании. Что делать?

  1. Необходимо обеспечить «нацеливание» сотрудника на задачи компании. Это «нацеливание» представляет собой понимание общего направления развития. В этом случае речь идет не об управлении поведением, а о формировании внутренней установки, внутреннего устремления на стратегические цели компании исходя из общего, глобального видения ее стратегии. Можно стоять над душой рулевого и командовать: «право руля, лево руля», - а можно объяснить ему курс корабля и порт назначения. Таким образом, первое, что необходимо – это обеспечить сотрудника знанием и пониманием того, «куда идем» - стратегическим видением. Будет совсем хорошо, если сотрудник примет участие в разработке стратегии компании. Вовлеченность в процесс принятия решения создает дополнительную мотивацию, готовность действовать в соответствии с принятым решением.
  2. В конце концов, руководство не может предусмотреть все ситуации, с которыми столкнется сотрудник. Он сам должен принимать решения и действовать самостоятельно, опираясь на понимание стратегии компании. Хорошо работать не означает просто исполнять приказы. Необходимо проявление инициативы в поиске путей для достижения целей организации. Но инициатива невозможна без полномочий, или возможностей ее проявления. Необходимо максимально расширить полномочия сотрудника, предоставив ему широкие возможности принятия самостоятельных решений. Но что означает «максимально»?  Означает это, что полномочия должны находиться в зоне компетентности, максимально близко к потолку компетентности. Если в результате оценки сотрудника по компетенциям выяснилось, что уровень его компетентности в этой задаче равен 80 %, значит, и степень самостоятельности его в решении данной задачи должна быть порядка 80 %.
  3. Для того, чтобы деятельность сотрудников была согласована с целями компании, необходимо подбирать специалистов с соответствующими навыками или формировать эти навыки. Например, если компания придерживается стратегии удержания существующих позиций на рынке, наиболее подходящими для нее сотрудникам при прочих равных условиях будут те, кто владеет навыками финансового анализа и учета, в частности, контроля и сокращения издержек; и наоборот, для инновационной компании наиболее приемлемыми будут те, кто владеет исследовательскими навыками.

Перечисленные выше факторы обеспечивают возможность согласования поведения сотрудника со стратегией организации. Но, кроме этого, имеет значение и желание. А это уже вопросы мотивации.

  1. Прежде всего, это такие факторы, как оплата, льготы, социальные гарантии, возможности продвижения. Иначе говоря, сотрудник должен положительно ответить на вопрос: «Будет ли для меня лично польза в том, что компания преуспеет в достижении своих целей?» Такого рода мотивация обычно называется внешней. Основной способ повышения уровня внешней мотивации - это вознаграждение за желательное для организации поведение (компетентность) или за результаты. Иначе говоря, компания «должна делиться» с сотрудниками своими достижениями и делиться по справедливости, т.е. в зависимости от индивидуального вклада в достижение организационных целей. При этом не надо забывать и том, что иногда приходится делиться не только «радостями», но и «горестями». Если в периоды неудач и кризисов приходится сокращать уровень оплаты труда, то делать это нужно тоже «по справедливости»: чем выше уровень ответственности сотрудника, а значит, чем выше его индивидуальный вклад в достижение (или недостижение) целей компании, тем значительнее сокращение зарплаты. А ведь бывает и с точностью до наоборот: рядовым сотрудникам урезали зарплаты, а руководителям, тем более, топ-менеджерам – нет.

Организовать систему вознаграждения, основанную на внешних мотиваторах, несложно, если связь между тем, что сделал сотрудник и целями организации более или менее однозначна, как, например, в случае с продажами: чем больше продал, тем лучше. Серьезные проблемы возникают, когда цели носят общий и нечетко определенный характер: скажем, обеспечить высокое качество обслуживания клиентов или создать принципиально новые товары или услуги. Что является критериями хорошей работы в данном случае? И как отслеживать соответствие действий сотрудника стратегии компании? Вне всякого сомнения, и в данном случае уместно использование внешних мотивирующих факторов: таких, например, как премиальные за повторное обращение клиента или за победу в номинации «лучшая новинка года».

  1. Однако, прослеживается следующая закономерность: чем больше самостоятельности и творчества требуется от сотрудника, тем труднее обойтись в его мотивировании одними внешними факторами, тем большее значение приобретает так называемая внутренняя мотивация. В широком смысле внутренняя мотивация – это интерес к содержанию деятельности. В нашем контексте можно выделить два аспекта внутренней мотивации. Первый – это интерес к деятельности организации в целом, внутреннее принятие ценностей организации, ее миссии и стратегии (к примеру: «мне нравится работать в нашей компании, потому что мы занимаемся ультрасовременными технологиями, у нас поощряется творческая мысль и полет фантазии»). Второй аспект внутренней мотивации – это интерес к содержанию собственной деятельности: когда человеку хочется ей заниматься не только потому, что за нее платят, а еще и потому, что она платит сама за себя – приносит удовольствие. Если сотрудник интересуется делом и с удовольствием в него вникает, это является существенной гарантией того, что он будет делать то, что нужно, даже если это «то, что нужно» нечетко определено.

Литература:

Colvin, A.J.S., Boswell, W.R. (2007). The problem of action and interest alignment: Beyond job requirements and incentive compensation. Human Resource Management Review 17, 38-51.

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.