29.05.19

"ПРОМОТИВЫ" И "ПРЕВЕНТИВЫ": ВЛИЯНИЕ РЕГУЛЯТОРНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Вадим Субботин, директор компании «Антропос-консалтинг»

В 1997 году профессор Колумбийского университета США Тори Хиггинс (Higgins, 1997) сформулировал еще одну теорию мотивации - теорию регуляторной направленности (regulatory focus theory). И эта теория, несмотря на наличие множества альтернативных концепций мотивации, приобрела огромную популярность как среди ученых, так и среди практиков.

Теория регуляторной направленности породила массу исследований, в частности, в области организационной психологии. Как оказалось, эта теория значительно лучше предсказывает эффективность сотрудников компаний по сравнению с традиционно используемыми чертами личности (такими, например, как личностные черты, входящие в Большую пятерку).

Вкратце суть теории состоит в следующем. Поведение человека управляется двумя различными регуляторными системами: промотивной (от англ. "promotion") и превентивной (от - "prevention") (Higgins et al., 2001).

Промотивная направленность (promotion focus) - это стремление достичь цели, преуспеть, победить, выиграть, это желание расти и прогрессировать.

Превентивная направленность (prevention focus) - это забота о выполнении своих обязанностей, безопасности, предотвращении негативных событий и избегании потерь (утраты чего-либо важного).

Эти виды направленности не являются полюсами одного и того же качества личности, как, например, экстраверсия является противоположным полюсом интроверсии. Нет. Промотивная и превентивная направленности относительно независимы.

Иначе говоря, как показывают исследования (Förster, Higgins, & Bianco, 2003; Higgins,1997; Higgins 1998; Gorman et al., 2012; Scholer & Higgins, 2008), у человека могут быть любые сочетания выраженности этих двух видов направленности: он может иметь сильно выраженной одну из них и слабо выраженной - другую, может иметь сильно выраженными оба вида направленности, и наконец, у него могут быть слабо выражены оба вида направленности.

Как влияют промотивная и превентивная направленность на эффективность сотрудников организаций? Этой проблеме в последние 20 лет было посвящено множество исследований. "Сухой остаток" этих исследований представлен в двух метааналитических обзорах (Gorman et al.,2012; Lanaj et al.,2012). Рассмотрим влияние регуляторной направленности на "глобальные" показатели эффективности сотрудников. "Глобальные" - потому что эти показатели имеют значение практически для любой компании и, кроме того, потому что их можно применить к сотрудникам самых разных специальностей и должностных уровней.

Сначала - об этих показателях эффективности. Их пять.

Исполнение задач (task performance) - количество и качество рабочих задач, выполненных за определенный отрезок времени: например, количество проданных за месяц автомобилей менеджером автосалона с учетом оценки качества оказанных им услуг (скажем, наличие/отсутствие положительных/отрицательных отзывов от клиентов) (Borman & Motowidlo, 1993; Wallace and Chen, 2006).

Гражданское организационное поведение (organizational citizenship behavior) - это сверхнормативное поведение сотрудника, его положительный вклад в деятельность компании, который в явном виде не сформулирован в его должностных обязанностях и который в определенном смысле является добровольным ("по велению сердца") действием (например, помощь коллегам) (Organ, 1988; Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009).

Контрпродуктивное поведение (counterproductive work behaviors) - это действия сотрудника, противоречащие интересам компании и наносящее ей ущерб: например, отлынивание от работы, интриганство, распускание слухов, агрессия, воровство, намеренная порча имущества компании (Spector & Fox, 2002; Barling, Dupreґ, & Kelloway, 2009).

Поведение, направленное на обеспечение безопасности (safety performance), - это действия сотрудника по обеспечению безопасности на рабочем месте, включающие в себя, например, следование правилам техники безопасности, использование защитного оборудования, костюмов и приспособлений или помощь коллегам в ситуации опасности (Griffin & Neal, 2000).

Инновационное поведение (innovative performance) -  это совокупность действий сотрудника, включающих в себя генерацию новых и полезных для компании идей и внедрение  их в практику деятельности компании: например, выдвижение и внедрение предложений по оптимизации рабочих процессов в компании (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996).

Так вот перечисленные выше показатели эффективности следующим образом связаны с промотивной и превентивной регуляторной направленностью.

Промотивная направленность позитивно связана с: 1) исполнением задач; 2) гражданским организационным поведением; 3) инновационным поведением. Иными словами, чем сильнее у сотрудника выражена промотивная направленность, тем лучше его показатели по исполнению задач, гражданскому и инновационному поведению.

В то же время, промотивная направленность негативно связана с контрпродуктивным поведением: чем сильнее у сотрудника выражена эта направленность, тем меньше вероятность, что он будет наносить прямой вред компании.

Связи между промотивной направленностью и поведением по обеспечению безопасности не обнаружено.

Превентивная направленность связана только с двумя показателями эффективности, а именно, с поведением по обеспечению безопасности и контрпродуктивным поведением. Причем, с обоими показателями эффективности у превентивной направленности связь позитивная, т.е. чем сильнее выражена у сотрудника превентивная направленность, тем больше вероятность того, что он будет заботиться о безопасности на рабочем месте, и тем больше вероятность того, что его действия будут противоречить интересам компании и наносить ей ущерб. Первый факт - весьма ожидаем. А второй - просто сюрприз (в плохом смысле слова).

Вопрос, почему сотрудники с ярко выраженной превентивной направленностью относительно более подвержены контрпродуктивному поведению, насколько мне известно, до сих пор не изучен. Есть определенные предположения на этот счет, но пока это только предположения, не получившие эмпирического обоснования. Так что пока это загадка.

Тем не менее, приведенные выше факты несут весьма ценную информацию. Главный же вывод состоит в том, что для современных организаций предпочтительны сотрудники с сильно выраженной промотивной регуляторной направленностью.

О том, как измерить регуляторную направленность, - в следующей статье.

Литература:

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154–1184.

Barling, J., Dupre´, K. E., & Kelloway, E. K. (2009). Predicting workplace aggression and violence. Annual Review of Psychology, 60, 671–692.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71–98). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Förster, J., Higgins, E. T., & Bianco, A. T. (2003). Speed/accuracy decisions in task performance: Built-in trade-off or separate strategic concerns? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 90,148–164.

Gorman, C. A., Meriac, J. P., Overstreet, B. L., Apodaca, S., McIntyre, A. L., Park, P., & Godbey, J. N. (2012). A meta-analysis of the regulatory focus nomological network: Work-related antecedents and consequences. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 160-172.

Griffin, M. A., & Neal, A. (2000). Perceptions of safety at work: A framework for linking safety climate to safety performance, knowledge, and motivation. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 347–358.

Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American psychologist, 52(12), 1280.

Higgins, E. T. (1998). Promotion and prevention: Regulatory focus as a motivational principle. Advances in Experimental Social Psychology,30, 1–46.

Higgins, E. T., Friedman, R. S., Harlow, R. E., Idson, L. C., Ayduk, O. N., & Taylor, A. (2001). Achievement orientations from subjective histories of success: Promotion pride versus prevention pride. European Journal of Social Psychology, 31, 3–23.

Lanaj, K., Chang, C. H., & Johnson, R. E. (2012). Regulatory focus and work-related outcomes: a review and meta-analysis. Psychological bulletin, 138(5), 998.

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behavior: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122–141.

Scholer, A. A., & Higgins, E. T. (2008). Distinguishing levels of approach and avoidance: An analysis using regulatory focus theory. In A. J. Elliot (Ed.), Handbook of approach and avoidance motivation (pp. 489–503).New York, NY: Psychology Press.

Spector, P. E., & Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12, 269–292.

Wallace, J. C., & Chen, G. (2006). A multilevel integration of personality, climate, self-regulation, and performance. Personnel Psychology, 59, 529–557.