МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ


22.03.10

HR-ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Вадим Субботин, директор компании "Антропос-консалтинг"

Один из способов повышения эффективности компании состоит в усилении лояльности сотрудников. Исследователи различают несколько разновидностей лояльности. С точки зрения повышения эффективности компании наибольший интерес представляет так называемая эмоциональная лояльность (или эмоциональная приверженность) фирме. Если сотрудник имеет высокий уровень эмоциональной приверженности компании, это означает, что он идентифицирует себя с ней, чувствует себя ее неотъемлемой частью, испытывает удовлетворение оттого, что является одним из ее сотрудников, и даже переживает эмоциональную привязанность к ней.

Любовь, как известно, творит чудеса. Поэтому достаточно очевидным представляется то, что эмоционально лояльные сотрудники, будут относительно более эффективными. Исследование показывают, что так оно и есть (Gong, Law, Chang, Xin, 2009). 

Вопрос в том, как повысить лояльность. Поскольку носителями лояльности являются сотрудники компании (персонал), то, по-видимому, ключевой фактор лояльности – это система управления персоналом. А видоизменение (оптимизация) существующей в компании практики управления персоналом – один из главных путей повышения лояльности сотрудников.

Но что и как необходимо изменить в этой практике для того, чтобы повысить лояльность? Существует ответ и на этот вопрос. Причем, ответ довольно подробный и развернутый.

Одно из последних исследований связи между практикой управления персоналом, лояльностью сотрудников и эффективностью компании было проведено среди китайских менеджеров - руководителей среднего звена (Gong, Law, Chang, Xin, 2009).

Во избежание терминологической неразберихи, поясним: руководитель среднего звена – это сотрудник, имеющий в своем непосредственном подчинении других руководителей, а также имеющий над собой руководителей более высокого уровня. Например, руководителем среднего звена может считаться начальник департамента маркетинга, если внутри этого департамента есть подразделения со своими руководителями (скажем, отдел рекламы и отдел исследований рынка) и над руководителем отдела маркетинга есть начальник (скажем, коммерческий директор).

Авторы упомянутого выше исследования исходили из следующих предпосылок:

  1. Руководители среднего звена в качестве ведущих ценностей своей профессиональной деятельности рассматривают возможность самореализации, достижение высокого статуса, признания, ощущение собственной значимости, саморазвитие, продвижение по карьерной лестнице (Cohen, 1992; England, 1967; Meyer & Allen, 1997; Winter, 2002).
  2. Чем в большей степени система управления персоналом обеспечивает удовлетворение указанных потребностей, тем сильнее эмоциональная лояльность сотрудников (Angle & Perry, 1981; Meyer & Allen, 1997).  

Например, если фирма предоставляет менеджерам возможность принимать участие в выработке решений, касающихся компании в целом, она тем самым дает им простор для самореализации и повышает их значимость в собственных глазах. Или, скажем, наличие процедуры конкурсного набора при приеме на работу (конечно, в случае успешного прохождения конкурса) вызывает чувство самоуважения: «я прошел такой жесткий отбор, теперь я принадлежу к избранным» (Blau, 1986).

Результаты исследования показывают, что система управления персоналом, ориентированная на достижения (результативность, продуктивность), положительно влияет как на эмоциональную лояльность руководителей среднего звена, так и на эффективность компании в целом.

Под эффективностью компании в данном случае понимается усредненный показатель, полученный на основе оценки таких параметров, как прибыль, рост продаж за определенный период, доля рынка, которую занимает компания, прирост активов за определенный период, производительность труда в компании.

Эмоциональная лояльность компании выражается в утверждениях следующего рода: «Я переживаю проблемы нашей компании, как свои личные проблемы»; «Я эмоционально привязан к нашей компании»; «Я чувствую себя как бы членом семьи в нашей компании» (примеры вопросов взяты из опросника Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), Meyer & Allen, 1997).

Итак, чем более выражена в системе управления персоналом ориентированность на достижения, тем выше эмоциональная лояльность сотрудников и эффективность компании в целом.

Мы дали определение эффективности и лояльности. Теперь - о том, что такое «система управления персоналом, ориентированная на достижения». Это совокупность принятых в компании процедур, которые направлены на развитие персонала, формирование мотивации и обеспечение возможностей для продуктивного использования человеческих ресурсов (в отличие, например, от системы мер по обеспечению социальной и экономической защищенности).

Ниже приведены основные характеристики системы управления персоналом, ориентированной на достижения. Характеристики объединены в несколько групп. Ознакомьтесь с ними. По отношению к каждой из них, ответьте на следующие вопросы:

«Присуща ли данная характеристика системе управления персоналом Вашей компании?»

«В полной ли мере система управления персоналом Вашей компании обладает этим свойством?»

«Какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы достичь максимальных значений перечисленных характеристик?»

Если Вам удастся не только провести аудит существующей системы управления персоналом, но и изменить ее в указанном направлении, можно ожидать, что и лояльность руководителей среднего звена и эффективность компании в целом повысятся.

Характеристики системы управления персоналом, ориентированной на достижения

1. Конкурсный набор персонала (отбор при приеме на работе на конкурсной основе):

1.1. На каждую из вакантных управленческих должностей у нас обычно много квалифицированных претендентов.

1.2. Подбор руководителей среднего звена в нашей компании основан преимущественно на результатах достоверных (т.е. научно-обоснованных) отборочных тестов.

1.3. В процессе подбора все претенденты на руководящие должности проходят целый ряд процедур тестирования, включая личностные тесты, тесты способностей и тесты профессиональных навыков.

1.4. В нашей компании используются четко определенные критерии отбора на руководящие должности.

1.5. Процедуру отбора на управленческие должности в нашей компании достаточно трудно пройти.

1.6. В сравнении с ближайшими конкурентами наша компания проявляет большую избирательность при наборе новых руководителей среднего звена.

2. Участие в принятии решений:

2.1. Большинство руководителей среднего звена регулярно принимают участие в деятельности рабочих групп (групп, сформированных из сотрудников одного или нескольких подразделений компании, с целью решения той или иной производственной задачи).

2.2. Большинство руководителей среднего звена проходят обучение групповому решению проблем.

2.3. Решения, выработанные в рабочих группах, всегда учитываются высшим руководством компании.

2.4. По сравнению с ближайшими конкурентами наша компания в большей степени опирается на мнение рабочих групп.

3. Относительно высокая оплата труда, зависящая от результатов работы:

3.1. Оплата труда руководителей среднего звена в нашей компании выше среднего рыночного уровня.

3.2. По сравнению с ближайшими конкурентами общая стоимость компенсационного пакета руководителей среднего звена (включая заработную плату и льготы) в нашей компании выше.

3.3. Существенная доля вознаграждения руководителей среднего звена состоит из бонусов по результатам работы.

3.4. Руководители среднего звена получают годовые поощрительные премии.

3.5. В компании действует программа участия в прибыли для руководителей среднего звена.

3.6. Руководители среднего звена владеют достаточно большой долей акций нашей компании.

3.7. Поощрительные выплаты руководителям среднего звена напрямую зависят от финансовых результатов деятельности нашей компании.

4. Система обучения:

4.1. Принятые в компанию руководители среднего звена на первом году их работы проходят продолжительную программу обучения.

4.2. Руководители среднего звена, проработавшие в компании более года, ежегодно проходят продолжительную программу повышения квалификации.

4.3. Руководители среднего звена часто проходят специальные программы обучения, направленные на освоение должностных обязанностей других руководителей.

4.4. За счет специального обучения и ротаций значительная часть наших руководителей среднего звена подготовлены к работе в двух и более должностях.

4.5. В сравнении с ближайшими конкурентами наша компания предоставляет руководителям среднего звена более обширную программу обучения.

5. Планирование карьеры и служебный рост:

5.1. На многие вакансии руководителей среднего звена подбираются претенденты из числа сотрудников компании.

5.2. Служебный рост руководителя среднего звена зависит не от выслуги лет, а от его реальных заслуг.

5.3. Руководители среднего звена имеют четко определенные варианты карьерного роста.

5.4. Руководители среднего звена имеют весьма благоприятные перспективы в нашей компании.

5.5. Карьерные устремления руководителей среднего звена хорошо известны их непосредственным начальникам.

5.6. По сравнению с ближайшими конкурентами руководители среднего звена в нашей компании имеют более благоприятные карьерные перспективы.

6. Аттестация персонала:

6.1. Руководители среднего звена регулярно проходят аттестацию.

6.2. Аттестация руководителей среднего звена базируется на объективных, количественно измеримых показателях результатов работы.

6.3. Руководители среднего звена часто проходят аттестацию, направленную на выявление их потребностей в обучении и развитии.

6.4. Руководители среднего звена часто проходят аттестацию, направленную на определение размера причитающего им денежного вознаграждения.

6.5. Руководители среднего звена часто проходят аттестацию, предназначенную для принятия решения об их продвижении по служебной лестнице.

6.6. По сравнению с ближайшими конкурентами система аттестации руководителей среднего звена в нашей компании построена значительно лучше.

Литература:

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.

Angle, H. L., & Perry, J. L. (1981). An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness. Administrative ScienceQuarterly, 26, 1–14.

Blau, P. M. (1986). Exchange and power in social life. New Brunswick, NJ: Transaction.

Cohen, A. (1992). Antecedents of organizational commitment across occupational groups: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 13, 539–558.

England, G. W. (1967). Personal value systems of American managers. Academy of Management Journal, 10, 53–68.

Gong, Y., Law, K. S., Chang, S., Xin K. R. (2009). Human Resources Management and Firm Performance: The Differential Role of Managerial Affective and Continuance Commitment. Journal of Applied Psychology, Vol. 94, No. 1, 263–275.

March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage.

Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224–247.

Winter, D. G. (2002). The motivational dimensions of leadership: Power, achievement, and affiliation. In R. E. Riggio, S. E. Murphy, & F. J. Pirozzolo (Eds.), Multiple intelligence and leadership (pp. 119–138). Mahwah, NJ: Erlbaum.


При цитировании данного материала ссылка на автора статьи, компанию
«Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.